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以丰田为例浅谈日本企业人才培养摘要： 日本企业以其独特的人才培养模式而闻名于世，本文以丰田汽车公司为例，浅析日本企业的人才培养模式。 Abstract: Japanese enterprise is famous with its unique talents training mode in the world. This article takes the Toyota motor company as an example, analyses the training mode of Japanese enterprise. 关键词： 人才培养；丰田模式；以人为本 Key words: talents training；Toyota mode；people-oriented 中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2012）15-0131-01 0引言 一般认为“丰田式生产方式”是丰田成功的基石。这套以生产资源的最优化为本质的制造系统，使丰田拥有比所有竞争对手都强大的现金流。但学者们研究得出丰田软实力——知识经济时代的全新的人才管理模式，在促使丰田成功方面与其生产方式发挥同等重要的作用。2001年，丰田策划制定“丰田理念2001”，这可以理解为丰田一直以来承袭的经营信念、价值观体系所归纳整理出来的行动原则。丰田为了能够真正蜕变为跨国企业，将丰田独特的思想、哲学、价值观在全球使其信息可视化，共有话且将向海外拥有不同价值观的事业体的管理者进行渗透。主要两大支柱为“智慧和改善”“尊重人性”，以及支撑这两大支柱的五大要素：Challenge，Kaizen，Genchi Genbutsu，Respect，Teamwork。丰田亲自前往海外事业体进行演讲，推进全球化丰田的价值观和将其信息共有。在这种模式下，丰田汽车依赖其超强的组织能力，让丰田在不断壮大的规模中能驾驭内部看似矛盾但相生相克的六种作用力:三种向外的扩张力和三种内向整合力。这六大作用力推动着丰田汽车的内生增长，帮助丰田成功开发出雷克萨斯、赛恩、普锐斯等明星车型，并让丰田在2008年超越通用，成为全球第一大汽车企业。 在丰田软实力中，对人的重视被提升到前所未有的高度。丰田经营的基本理念“人最大的经营资源”“制造产品就是培养人才”体现了丰田的人才培养的基本为“人才是成长的，人才是培养出来的”。对于新的配件的供货厂商，丰田采取的是“重在培养而并非选择”的企业文化。从这一观点可以看出，培养人才的重点比起技术力量，提高改善自己的经营管理能力更为重要，对供货厂商的选择基准也体现了这一点。丰田的人才培养体系中，将能够以世界为舞台，活用自己的专业能力，解决问题，引领团队的人才视为“专业的人才”，为其设定与各自职位相对应的目标，通过全公司部门教育，职场OJT实施其培养计划。作为解决问题的办法，将策划制定未来，发挥领导能力，设定课题，台词剧本测定、发现问题，逻辑性思考，作为培养目标。另外，知识技能层面，指导后来后辈，交流沟通（应用，基础），presentation（制作设想和计划），商务知识（应用，基础），英语，电脑，丰田基础知识，商务礼仪，将这十种技能列为培养目标。在整体教育体系中TPS以及英语教育等知识、技能的教育和专业人才培养的资格教育（新入社员工，业务职务，专业职位）等全社教育和各部门专业教育等等构成。 下面我们主要从四个方面进行分析与探讨。 1招聘与录用 在员工的招聘与录用方面丰田公司希望：应聘者是一个富有挑战精神的人，能够不断挑战，迎接新的事物，而且具备很强学习能力和吸收新鲜事物的能力。在这一点上，丰田长年积累了一套自己的模式，员工进入公司后很多东西都需要学习，在这一学习过程中，公司非常注重综合素质的培养，重视语言交流能力。在丰田公司工作，能够很有效地进行沟通是非常重要的，因为公司的员工很多从事的都是指导性工作，跟经销店、用户的沟通显得尤为重要。 2人才的内部培养占举足轻重的地位 丰田公司推行目标管理法，实行面谈机制：每年年初管理人员和部下根据员工本人的资格级别为他设定具有相应难度的三个目标，这三个目标通常是踮着脚尖才能够得着的，目的是让员工不断提高；5月份再有一个面谈，对目标完成情况等及时做出回顾和修订，并要求及时跟上司沟通工作中遇到的问题；12月份再次面谈，总结业绩完成情况，判定行为方式是否符合既定要求，对结果和行为同时打分，最后将评估结果反馈给个人。 3员工培训与发展 丰田公司认为：加强对员工的培训，是给创造一个不断提升自己的机会，更是一种激励。新员工进入公司后，丰田公司有新员工培训，培训内容包括丰田理念、历史，同时还有关于基本常识的培训。在管理人员培训方面，公司认