上任100天——高管履新故事.pdfVIP

上任 100 天——高管履新故事 无论是毕业生、空降经理人还是实现内部职位晋升的人，在中国这个人才活跃的市场， 很多时候，我们都是“新人” 。让人从“新”变“旧”的过程并不容易。这需要管理者具备 超强的适应能力、 良好的沟通能力、 快速赢得协作伙伴信任的能力以及展现自己价值的能力。 我们在本期谈到的是： 如何锻炼并应用这些能力？在企业内部， 怎样用最短的时间发挥 出自己的价值？ 为此， 我们选择了两位空降的 HR经理人和一位在公司内部实现职位晋升的研发部门负 责人。目前看来，这些履新不到一年的人，都成功的实现了自己的变化。从她们的故事中， 我们会看到在上任初期她们所面对的矛盾冲突，以及其各自的解决办法。 专家意见： ·履新 10 要素 ·内部晋升的挑战 ·烧好第一把火 ·李稳东 非典型融入 ·平衡力是履新者的基本素质 履新 10 要素 麦肯锡公司前全球总裁戴颐安为新上任的 CEO 提供了一些建议，这些建议用信件的形 式传递给他的朋友。最珍贵的是，这些是从他支持高管过渡到该职位的经验中总结出来的。 亲爱的弗兰克：在昨天晚餐时见到您真是太好了。对您被任命为首席执行官表示祝贺。 这是一个巨大的荣誉， 我相信， 这也是您渴望的一次机会。 我很高兴您认为我们有关首席执 行官履新过渡的讨论很有用。 您提到，如果我把我们讨论的要点简单记下来，会对您大有帮助， 因此， 我现在就提笔 把它们写下来。 我的建议是， 将关注重点放在实现一次成功的领导力过渡上——而不是放在一个成功首 席执行官的角色和属性上， 对于后者， 有关的论述汗牛充栋。 我的建议主要基于我对许多高 管履新过渡的个人观察，兼带对世界各地许多一流首席执行官和董事长的采访。 1．了解企业背景至关重要。 作为一名从外部 “空降”的首席执行官， 您必须尽快了解这家企业的历史、 董事会结构、 治理方式和民族传统，还要了解它的财务业绩、士气和能力。 然后，您必须通过其他客户和 利益相关方的视角来看待这种背景。 如能尽快认识他们看待事物的方式， 这本身就极具价值； 对于您在面试和应聘过程中已经建立的任何假设或成见， 以及洞见， 它们也能帮助提供一种 真实性评估。 有太多的首席执行官的履新过渡期从一开始就顺利， 因为新任领导人必须知道， 在一种企业 背景下有效的方法并不一定会顺利过渡到另一种企业背景中。 经验是宝贵的， 但它也会造成 偏见。 您不会经常获得这种回顾和反思的另一种企业背景中机会或时间， 因此， 要抓住这种 机会。 2．暂不决策与优柔寡断的区别 我们曾经谈到所谓“第一个 100 天的重要性” 。在我看来，这不过是为了应 付怀疑论者而随意确定的一个数字。 例如， 在企业处于危机期间或转折关头， 您根本不会有 100 天的过渡期，那太显奢侈。而在其他情况下，就像您目前正在步入的状态，您可以有时 间采取更为稳妥的方法。当您对自己的知识还没有充分自信时，您不希望或不需要对战略、 人事或核心控制流程等做出决策。 暂不决策与优柔寡断之间有很大的区别。 关键是要对您的过渡期的时间范围深思熟虑和 成竹在胸， 并对您认为是的优先任务进行压力测试， 同时也检测自己拥有多大的自由度。 它 还将帮助您建立自己的沟通方式。 3．时间的挑战 时间将是一个很大的挑战， 尤其是因为您真正能自由支