主管和下属互动关系.docVIP

主管与下属的互动关系 主管就是带头者，是负主要责任的人； 下属就是追随者，是负次要责任的人； 一、主管与下属工作重点的不同： 1，主管的重点在计划, 下属的重点在实施 2，主管的重点在检查, 下属的重点在执行 3，主管的重点在授权, 下属的重点在表现 活力授权=授权+赋能 授权就是把事情分配给下属去做 赋能就是把做事情的观念和技能教会下属 结论： 没有授权或授权不充分的企业不是优秀的企业 有授权的企业也不一定就是优秀的企业 既授权, 又赋能的企业, 才可能成为优秀的企业 世界上最优秀、最卓越的企业，都是活力授权做得很好的企业 卓越企业的八大共同特质： 1，领袖气质 2，活力授权 3，核心价值 4，技术储备 5，专案导向 6，自主管理 7，持续改善 8，资讯共享 4，主管的重点在改善, 下属的重点在维持 要在哪些方面作改善？（用数据来说明） 1，质量，如返工率、客户投诉次数、客户退货件数等 2，成本，如水电费用、人均工资、管理费用等 3，效率，如准时交货率、人均产量、周产量等 4，士气，如员工请假人数、迟到人数、提案件数等 5，安全，如安全隐患件数、违规操作的次数等 6，环境，如五S不符合项件数等 如果你是主管，你要向下属要这六样东西； 如果你是下属，你要向主管交这六样东西。 如果你懂得每周、每月、每季、每年都拿这六样东西中每一项的两个、三个数据来分析和检讨工作业绩，你将是个出色的总经理！ 世界上最好走的路，是下坡路 如果企业里既没有人做维持，也没有人做改善，那企业就很容易走下坡路 5，主管的重点在预防, 下属的重点在应急 事情做完了，还不知道做错了的，是不合格的员工； 事情做完了，才知道做错了的，是勉强合格的员工； 事情做到一半，就知道错了的，是合格的基层管理； 事情刚一开始，就知道错了的，是合格的中层管理； 事情还没开始，就知道错了的，是合格的总经理。 源流管理的理念： 问题发现得越早，越容易处理，处理的成本也越低； 问题发现得越晚，越难以处理，处理的成本也越高。 预防的方法是找到并消除问题产生的原因和条件。 6，按制度和流程， 下属能处理的下属处理 下属不能处理的主管处理 二、下属要有向上成长的野心 主管要有训练和帮助下属向上成长的胸怀 1，下属进步了，主管才有可能升职。大家都学跳 ‘霹雳舞’ 2， 主管与下属一同进步，公司才能进步 3， 对公司贡献最大的人，是那些为公司训练和培养了人才的人，特别是为公司培养了领导者的人 两个例子： 1，实现了可口可乐市场价值由43亿美元到1600亿美元增长的葛维达，用了十年时间栽培他的接班人爱威特，爱威特让1600亿美元变成了2000亿美元； 2，通用电气前总裁雷金纳德·琼斯用了九年时间考察和栽培杰克韦尔奇，韦尔奇让通用的收益从250亿美元增长到1005亿美元、利润从15亿美元到93亿美元。韦尔奇被称为当今世界第一CEO、最伟大的职业经理人。 无能跟平庸的主管才奉行“八折原则”； 管理的根本目的是释放人的创造性 下属的一切成长，都是主管的责任 随时、随地、随人、随事的培训 坚持从公司内部培训和提拔人才 三、对大多数人来讲，既是主管，也是下属 这样的双重身份是一种考验 优秀的主管不会有双重人格 在自己的主管面前痛骂自己的下属，是无能和不负责任的表现 四、炫耀自己，还是炫耀下属，是一个主管高明与不高明的区别（42案例：刘邦是怎么说的） 刘邦说：“带兵打仗、决胜千里，我不如韩信； 运筹帷幄、保障军需，我不如萧何； 安邦定国、安抚百姓，我不如张良。 但他们三人都为我所用。 而项羽手下有天下第一名士范增而不用他，这 才是我能得胜、项羽失败的原因啊。” 碰到事情，主管的高明不高明体现在：