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战略选择矩阵的内容 　　在象限Ⅰ中，企业会认为自己当前的生产经营业务的增长机会有限或HYPERLINK /wiki/%B7%E7%CF%D5风险太大，可以采用HYPERLINK /wiki/%D7%DD%CF%F2%D5%FB%BA%CF%D5%BD%C2%D4纵向整合战略来减少原材料或HYPERLINK /wiki/%B9%CB%BF%CD顾客渠道方面的不确定性所带来的HYPERLINK /wiki/%B7%E7%CF%D5风险。企业也可以采用联合型HYPERLINK /wiki/%B6%E0%D6%D6%BE%AD%D3%AA多种经营战略，既能投资获利，又不用转移对原有经营业务的注意力。 　　在象限Ⅱ中，企业常采用较为保守的克服劣势的办法。在保持基本使命不变的情况下，企业在内部将一种经营业务转向另一种经营业务，加强有HYPERLINK /wiki/%BE%BA%D5%F9%D3%C5%CA%C6竞争优势的经营业务的发展。企业可以采用压缩战略，精简现有业务。实际上，压缩也是起着一种HYPERLINK /wiki/%D7%AA%B1%E4%D5%BD%C2%D4转变战略的作用，即从提高HYPERLINK /wiki/%B9%A4%D7%F7%D0%A7%C2%CA工作效率，消除浪费中获得新的优势。如果某种业务已经是成功的重大障碍，或者克服劣势所费巨大，或者成本效益太低，就必须考虑采取分离战略，把这种业务分离出去，同时获得补偿。当经营业务已经徒然耗费HYPERLINK /wiki/%D7%E9%D6%AF%D7%CA%D4%B4组织资源，有导致破产的危险时，就可以考虑HYPERLINK /wiki/%C7%E5%CB%E3%D5%BD%C2%D4清算战略。 　　在象限Ⅲ中，企业如果认为能利用这四种战略，建立获利能力并希望从内部增强HYPERLINK /wiki/%BE%BA%D5%F9%D3%C5%CA%C6竞争优势，，就可以进行选择。集中既市场渗透，全力倾注于现有的HYPERLINK /wiki/%B2%FA%C6%B7产品和HYPERLINK /wiki/%CA%D0%B3%A1市场，力求通过再投入HYPERLINK /wiki/%D7%CA%D4%B4资源，增强优势以巩固自己的地位。HYPERLINK /wiki/%CA%D0%B3%A1%BF%AA%B7%A2市场开发和HYPERLINK /wiki/%B2%FA%C6%B7%BF%AA%B7%A2产品开发都是要扩展业务，前者适用预先有HYPERLINK /wiki/%B2%FA%C6%B7产品拥有新顾客群的情况，后者适用于现有顾客对企业现有产品的相关产品感兴趣的情况。HYPERLINK /wiki/%B2%FA%C6%B7%BF%AA%B7%A2产品开发也适用于拥有专门技术或其他竞争优势的条件。 　　在象限Ⅳ中，企业通过积极扩大要业务范围来增强竞争优势，会HYPERLINK /wiki/%D0%E8%D2%AA需要选用一种注重外部的战略。HYPERLINK /wiki/%BA%E1%CF%F2%D5%FB%BA%CF横向整合可以使企业迅速增加产出HYPERLINK /wiki/%C4%DC%C1%A6能力。同心型多种经营业务与新业务密切相关，可以使企业平稳而协调的发展。HYPERLINK /wiki/%BA%CF%D7%CA%BE%AD%D3%AA合资经营也是从外部增加资源HYPERLINK /wiki/%C4%DC%C1%A6能力的战略，可以使企业将优势拓展到原来不敢独自进入的竞争领域。合作者的生产、技术、HYPERLINK /wiki/%D7%CA%BD%F0资金或HYPERLINK /wiki/%D3%AA%CF%FA%C4%DC%C1%A6营销能力可以大大减少HYPERLINK /wiki/%BD%F0%C8%DA%CD%B6%D7%CA金融投资，并增加企业获利的可能性。 [HYPERLINK /w/index.php?title=%D5%BD%C2%D4%D1%A1%D4%F1%BE%D8%D5%F3action=editsection=3编辑] 影响战略选择的因素分析 　　公司HYPERLINK /wiki/%D5%BD%C2%D4%CC%AC%CA%C6战略态势的选择会对企业的未来产生重大的影响，因而这一HYPERLINK /wiki/%BE%F6%B2%DF决策必须时非常慎重的。在实际工作中，HYPERLINK /wiki/%C6%F3%D2%B5%B9%DC%C0%ED%D5%DF企业管理者往往在经过对各项可能的战略态势进行全面评价以后，发现好几种方案都是可以选择的，在这种情况下，会有一些因素会对最后HYPERLINK /wiki/%BE%F6%B2