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国有商业银行组织价格和组织职能。在当今全球经济一体化趋势日益发展、竞争更加激烈的条件下，国有商业银行由于自身还存在诸多与当前经济条件下的商业银行经营管理要求不相适应的问题与矛盾，扁平化管理虽不能解决国有商业银行所有的现存问题，但只要能以科学的态度和法加以应用，也必然是行之有效的。笔者在本文中对国有商业银行现行管理组织结构形式与扁平化模式改革进行了论述。一、国有商业银行现行管理组织结构的形成四大国有商业银行现行管理组织结构形式的形成是与计划经济密不可分的。当初的设置是伴随着国家行政机构的设置而并行设置的，完全没有经济角度的考虑，是标准的总分制商业银行结构，从理论上讲也是标准的直线—职能式的组织结构。虽然1995年《商业银行法》的颁布实施标志着专业银行向商业银行的根本转轨，也为商业银行的经营提供了法律保障并由此开辟广阔的发展前景，但由于国有商业银行产权体制等根本问题上的改革几乎没有什么进展，几年时间过去了，这种管理组织结构模式一直延续至今。二、现行结构的特点及利弊1、国有商业银行现行管理组织结构主要特点机构庞大，覆盖面广;管理层次多，权力相对集中，等级明显，管理幅度较窄;职能部门林立，相对独立;党政不分，存在不少与经营无关的内设部门。2、国有商业银行现行管理组织结构的优点由于网点覆盖广，易于采用现代化设备，形成服务网络，具有为客户提供全面、高质量的金融服务、实现规模效益的潜能;由于分支机构众多，易于吸收存款以及在全系统内调剂和使用资金，使资金能够得到有效、合理地使用;有利于业务经营活动的统一指挥和内部实行高度分工，利于发挥职能部门的专业化指导和参谋作用;在经济和市场条件比较稳定的时期运行比较顺畅。3、现行管理组织结构的问题管理上条块分割，职能部门之间横向联系不理想，容易产生脱节和矛盾，协调与协作不理想。由于管理层次过多，企业上下信息沟通路线较长，容易导致上传下达的信息传递不畅，影响决策反应速度和执行效果，导致有令难行、有禁难止等等间题;在当今经济和市场条件变幻莫测的情况下，这种传统的金字塔式的组织结构，已经明显表现出笨重、迟缓、缺少灵活性的弊端;现行管理组织结构要求总行对分支机构具备较强的控制能力，要求总行有完善的信息系统和严密的成本控制手段，否则会导致严重的效益下降，尤其是在我国地域辽阔、行政区划众多、地区经济和人文状况差别很大的情况下，就更增加了控制上的难度;人员管理上也存在问题，如果调动频繁，则会导致新人对市场、环境和客户了解不够;如果一些人员长期呆在一个地方不动，上级行的控制能力将会下降;最基本营业机构数量众多，但功能单一，投人产出比不合理，人均劳动生产效率和效益偏低，尤其以经济欠发达地区最为突出;在业务职能管理上层次过多、分工过细，重复劳动及冗员问题突出。三、国有商业银行推行扁平化管理条件分析1、必须清醒地认识这项改革的必要性（1）推行扁平化管理是形势发展的需要，中国加人wto以后，根据有关资料的统计，将有135家外资银行立即可获准开办人民币业务，还有430家设立了代表处等待升为支行，而后随着金融市场的逐步开放，五年后外资银行将享受国民待遇，就会不断大量涌人，到那时国有商业银行既使足不出户，也将直接面临激烈的国际、国内市场竞争。（2）国有商业银行作为一个机构、人员庞大的总分制商业银行，存在着上面所述的诸多问题，也只有通过逐步的改革才能解决问题，建立起更加灵活、适应市场变化的管理组织形式。2、具备推行扁平化管理的基本条件扁平化的管理组织形式本身对企业现实的经营水平和人员素质要求是相对较高的，尤其是企业本身的行业经营特点应对扁平化管理更具有适应性和发挥管理效能。一些知名管理学者更加推荐扁平化管理在一些个性化服务要求较高的行业如银行业先行，已经从理论上解决了银行业采取扁平化管理的适应性问题。内容摘要一、论文的主要内容及观点在金融自由化、金融国际化、金融信息化的发展趋势下，商业银行的组织变革，是面对日益变化的经营环境所做出的一种积极的变革措施，究其实质是银行经营范式的一种转换，它不仅包括银行组织管理模式的变革，还包括核心业务流程及业绩评价体系的重新构造，涉及到银行的经营战略、企业文化、价值观等多因素的变革和适应性。就目前国有商业银行的状况而言，在多年改革发展的实践中对业务经营理论研究较多，而对组织结构的设计研究乏力。在这样的背景下，论文在大量借鉴国外银行组织变革的理论、模型、管理模式的基础之上，对国有商业银行组织结构实施扁平化改造的必要性、可行性、定位及效果作了一系列的论证分析。在具体结构安排上，论文共分五章，按照商业银行组织扁平化概述——定性分析——案例分析——组织扁平化效果的实证研究——问题及对策为主线展开。论文的第一章从管理幅度和管理层级说起，引申出组织扁平化理论并给以综合概述，紧接着阐述商业银行组织扁平化兴起的背景，指出