沟通艺术20101021-方.pptVIP

2、如何处理企业内的上下级关系 ?上下级的差异性 ——权位差异： ——素质差异： ——职责差异： ——角色表现差异： ?处理上下级关系的原则 ——对待下级：平等、公正 ——对待上级：服从、大局为重、认清角色 任何团队组织中的人群， 都存在着个性化的差异,我们 必须认同和理解它的存在。 3、处理上下级关系的艺术 ?协调上下级关系 ——互尊互重 ——互谅互让 ——互来互往 ?处理下级关系的艺术 ——引力艺术 ——平衡艺术 ——信息沟通艺术 ——弹性控制艺术 ——保持距离的艺术 ——语言艺术 ?处理上级关系的艺术 七、沟通的四大步骤 A、准备（ 5W2H） B、进行（善说更善听； 用心听，巧发问，真诚说） C、落实（快执行，负责任，更实效） D、反馈（有回话，讲效率） 爱说“不”的人烦恼，并且不受人欢迎。 案 例 原因：对抗 方案：学会同理心 沟通的四同 同心 同意 同化 同理 八、沟通的六句话 1、关心的话 2、赞美的话 3、感谢的话 4、认同的话 5、理想的话 6、信心的话 目 录 第一章 沟通的障碍 第二章 方法总比问题多 第三章 沟通技巧的具体方法 美国的波音公司，在1994年以前遇到一些困难，总裁康迪上任后，经常邀请高级经理们到自己的家里共进晚餐，然后在屋外围着个大火炉，讲述有关波音的故事。康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火里烧掉，用来埋葬波音历史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，极大地鼓舞了士气。 1、讲故事法 2、聊天法 奥田是丰田公司第一位家族成员之外的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的爱戴。他有1／3的时间，在丰田公司里度过，常常和公司里的多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难。另外有1／3的时间，用来走访5000名经销商，和他们聊业务，听取他们的意见。 3．制订计划法 索尼爱立信是一个“百年老店”，每年，员工都会有一次与人力资源经理或主管经理面谈的时间，员工在上级的帮助下制订个人的发展计划，以跟上公司的业务发展，甚至超越公司的发展步伐。 4．越级报告法 在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工受到顶头上司的不公正待遇，或者看到公司的什么问题，都可以直接提出，还可以越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。 5、参与决策法 美国的福特公司，每年都要制订一个全年的“员工参与计划”，动员员工参与企业管理。这个举动引发了职工对企业的“知遇之恩”，使得员工的投入感和合作性不断提高，合理化建议也越来越多，生产成本大大减少。兰吉尔载重汽车和布朗2轿车的成功就是很好的例子。在投产前，公司大胆打破了那种“工人只能按图施工”的常规，把设计方案摆出来，请工人们“评头论足”，提意见。工人们提出的各种合理化建议一共有749项，经过筛选，采纳了542项，其中有两项意见的效果非常显著。以前装配车架和车身，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。 由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说：“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地上就能拧螺母呢？”这个建议被采纳以后，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高；另一位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。此建议被采纳后果然达到了预期效果。 6、培养自豪感 美国的思科公司，在创业时，员工的工资并不高，但员工都很自豪。该公司经常购进一些小物品如帽子，给参与某些项目的员工每人发一顶，使他们觉得工作有附加值。当外人问公司的员工，你在思科公司的工作怎么样时，员工都会自豪地说，工资很低，但经常会发些东西。 7、口头表扬法 表扬不但被认为是当今企业中最有效的激励办法，事实上也是企业团队中的一种有效的沟通方法。日本松下集团，很注意表扬人，创始人松下幸之助如果当面碰上进步快或表现好的员工，他会立即给予口头表扬，如果不在现场，松下还会亲自打电话表扬下属。 谢 谢！ * 沟通艺术 郑州荥阳尊长园 2010年10月 陈琳翰教授 上海和佑老龄集团副总裁，华北中心总经理 河南省工商联管理咨询策划中心首 席咨询策划师 首席培训师 河南省工商联特聘创业辅导讲师 河南省豫南商会咨询策划中心首席