站在大象肩膀上勇往直前.docVIP

站在大象肩膀上勇往直前几年前，刘焕宝还是家电行业的销售精英，年薪十万，但却突然辞职，做了肯德基的一名学徒。汉堡这个美国任何一个乡间老太都会做的东西，是怎样卖到世界各地的，7其实他只是要以亲历的方式，揭开一直存在心里的这个谜。每个人都需要一间成功的启蒙教室，刘焕宝在肯德基这个教室里学到了什么? 第一课：从打扫清洁开始 2000年的冬天。武汉，刘焕宝每天要加很晚的班才回家，天气寒冷，路上人流车流明显减少。转眼经过肯德基江汉路店，这里的生意却是十分红火，很多人还排起队等待。刘焕宝车内的暖气开得很大，如此寒冷的天气里，人们等待的不外乎是一份汉堡、一杯可乐。刘焕宝心里想着，暗暗失笑。 当时，家电行业的竞争已开始电热化，刘焕宝供职的卖场夹在国美和苏宁之间，稍不留意便会全军覆没。作为该卖场的市场部经理，他竟能让销售业绩节节提升，真实值得欣慰。他突然也想去这家肯德基餐厅坐坐，用可乐庆祝一下自己。 六包换心情舒畅地排队购餐。他发现里面的音乐，环境和人，包括小小的服务员，都那么快乐，让人放松。管理课上，头发花白的教授曾讲过肯德基的案例，刘焕宝对教科书上的条文并不感兴趣。仅是一家卖汉堡的餐厅，为什么能占据全球所有最繁华的商业口岸?这样的奇迹，对一个经营者来讲，谁都希望体会到原汁原味。 离开时，刘焕宝不经意间看到了玻璃门上贴的招聘海报。 两个月后，刘焕宝辞职。众多公司前来挖他，在各大猎头公司他是榜上有名。戏剧性的事情终于发生，他骑着自行车去肯德基江汉路店上班了，他的职位也只是最低下的学徒。 学徒阶段一般为三个月，前一个半月主要是拖地、接餐。“哪里脏了就清洁哪里。”在肯德基，清洁工作是一天不间断、有规律的。第一天，刘焕宝忙乎了半天，正准备休息，店长突然又说：“15分钟了，你去把门擦一下。”他很不解：“之前已经擦过了啊，很干净的!” “你过来看看，这里有水渍，这里有指纹。这些都是必须清洁的。”话毕，他之前的抱怨顿时化为震惊：原来做清洁也可以细致到这种程度――楼梯要每隔15分钟拖一次。厕所要每隔5分钟打扫一次…… 剩下的一个半月，刘焕宝开始学习炸鸡以及其它餐品的制作，要清楚什么时候炸多少鸡，该配多少货，并要学习掌握如何与员工进行沟通。 直到现在，刘焕宝拥有了自己的汉堡餐厅，也一直沿用这个方法――即使餐厅的地面清洁，也要不断打扫。15分钟并不是一个盲目的数字，它是餐厅依据来客数得出的一个准确时间。按照客流量计算，每隔15分钟，楼梯就有可能会脏，如果不用这个时间标准去规定，而用服务员的观察去衡量，往往在服务员还没来得及清理时，顾客已经先看到了，而顾客并不会认为你的楼梯是此刻才脏的，他会认为你的楼梯一直就那么脏，也许餐厅里更糟。 所以，清洁情况必须保持在一个相对恒定的状态，让顾客认为餐厅环境时刻是清洁的。 这是刘焕宝在肯德基学习到的第一课。 第二课：商业原则不可改 许多外资企业都很注重员工的培训，但这只是为了让你胜任工作。他们只告诉你怎么做，绝不会告诉你为什么，也更不会教给你除了工作必备的能力以外的更多东西。所以，如果你不思考。那么你就只能永远是一名操作工，离开了这里，你就又回到了起点。 刘焕宝做到见习经理的时候，已经是一年零两个月。这时，他可以真正参与餐厅的管理了。一直知道管理要人性化，但没有想到，在肯德基，连批评或表扬员工也有一套程序。比如你发现一位员工在接餐时没有对顾客微笑，你要帮他改进，程序应该是这样：从正面肯定开始。比如可以先夸奖这位员工今天的制服穿得很干净，然后说出你看到的事实而不是评价，接着双方讨论出一个可行性方案。最后以肯定激励的话语结束。 肯德基还有一个非常严格的规定：当天没有卖完的炸鸡和汉堡必须与垃圾一并处理掉。有一天下班以后，还有许多已腌制好的炸鸡没有卖出去，值班班长自做主张地要留做第二天用，作为见习经理的刘焕宝并没有注意到这件事情。 哪知，第二天，店长知道了，当即将班长辞退，刘焕宝也被连累扣除了当月的奖金。当时，他觉得这样的处罚太过分了，何况班长还是在为公司节约呢。所以，他主动找店长求情，店长却言辞凿凿地解释说：“炸鸡虽然不多，却可能因此砸了牌子!” 没几天，刘焕宝从同事那里得知，店长和班长是从小一起长大的朋友。 这次事件，不仅让刘焕宝更深刻地认识了中国式的人情与西方的商业原则。他也真正见识到了“品质是扔出来的”――它承诺给顾客的不是惊喜，而是每一口食物味道的统一以及严格的健康保证。 顾客是一次性消费，他绝对不会理解你的节约是要控制成本，也绝对不会认为你的东西是做出来后放置时间过长，导致味道不好，他只会根据自己的口感认为你这家的水平不怎么样。 再以后，当刘焕宝的加盟商在为扔掉炸鸡可惜，或为节约两毛钱在汉堡中少放