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北京市场调研报告 前言： 2001年9月3号至9月8号，我对北京果汁饮料市场进行了一次较详细的调查，调查以走访终端市场和座谈为主。在了解市场的过程中，多次与业务经理和业务员进行沟通，交换意见。通过调查，发现了一些问题，获得了许多意见，现将具体情况总结如下： 一、内部环境分析 北京销售公司组织架构图： 华北大区（总经理） 14人 14人 12人 12人 7人 7人 1、组织概况： 业务员所占比例较少，后勤人员较多（66个，总171个），且素质普遍不高，多为介绍而来，管理不便； 业务经理实践经验丰富，但管理能力有待提高； 业务员有的是介绍而来，有的人作风懒散，管理不便； 管理机制：大区经理兼管北京公司，精力有限，由助理主管日常事物，下属业务经理有时直接找经理，给管理上带来一定难度，职责与权限不明确。 2、市场部状况： 华北区市场部：现有人员3名，业务水平有限（非专业人士）不能积极、高效地开展工作，较大程度上依赖北京总部市场部，不能满足华北区市场发展的需要。（个人认为与总部市场部的工作划分不清？） 总部市场部与销售公司的关系： 包括北京公司在内（距离近），双方之间脱节较严重。市场部应策划、组织促销活动，销售公司积极配合，协助开展市场调研和产品市调，定期反馈市场信息。 现状：市场部作市场调查和产品市调均通过中介公司完成，存在很大的弊端。一是费用高，二是结果的可靠性、真实性不强。 若双方紧密合作，由业务员协助开展市调，可以现场找到购买果汁的消费者作调查，并且无须费用，结果能够保证真实、准确。 关键点： 市场部与销售公司应以“双赢”的态度开展合作。销售公司协助市场部开展市调节约的费用，市场部应采取促销、配送促销品等形式部分回赠销售公司；同时为销售公司提供销售计划，堆头的陈列标准等。这样，才能保证销售公司配合市场部的积极性，双方合作才能长期、高效的进行，而不象现在存在逆反情绪。 (3)市场部对销售公司的协作： 根据反映，市场部应加强以下方面： 制订终端产品的陈列标准（堆头等），例如为终端专门设计一些样板或卷纸。 促销品：① 反映促销品的类型俗气，实用性和美观性不足；② 促销品质量不佳，效果可能适得其反； 讨论点： 策略：应设法降低成本，多出精品，促销重点应是促销经销商和商场人员？ 2、 促销要有计划性，采取的形式：由总部市场部制订大中型促销计划，剩余费用由各大区市场部制订适合本地区的中小型计划？ 3、业务员状况： （1）业务员的管理： 销售公司没有制订管理制度，对业务员实行考核，仅凭销售额来判断，缺点是终端市场没有监督，做不到位。上周（9月1-2日）北京公司对商场部市场进行了一次全面的检查。检查分6条线路进行，结果真实、全面。通过检查，发现许多问题，如：店方反映业务员不常去，甚至根本没见过，希望多联系；有的店产品缺单品，新产品不能及时上市；补货、送货不及时等。这说明对业务员的监督管理需要加强，终端市场需要完善，才能使汇源产品更好的面对消费者。 已执行的措施：由商场部东、西区副经理分别制订业务员每周固定的工作路线，并随时组织抽检。 关键点：路线的合理性？检查的形式和方法？ 业务员工作情况： 工作内容：新品进店、开展促销活动（产品的陈列、堆头的布置等）、补货、退货、定期结帐、信息反馈。 应加强的地方：①及时反馈本辖区的市场状况，配合市场调查，定期作出报告，以便大区和总部作计划；②及时反馈产品销售状况，以便销售公司作出计划，指导工厂生产。 困难：临时性的任务太多，终端市场促销较少，促销活动无计划性，缺乏指导和规范，需要市场部协助解决。 关键点： 公司品牌战略（电视广告）对终端促销的影响：终端促销费用少。 市场部的能力？业务员的素质？（包括团队精神，责任心和业务能力等） 4、客诉状况： （1）概况： 整个华北总部和北京公司仅有一名客诉员，且业务水平不高。体现在：处理客诉方面是一个新手，不具备专业技能知识，接受的相关培训少。 （2）解决措施（建议）： 各大区派人到工厂进行学习和培训2-4周，如到研发中心或品控部学习产品知识，到工厂学习生产知识，以便系统地了解产品。或： 研发中心（品控部）作为人才培养基地，连续不断地培训出具有基本专业技能的人员，为公司储备人才，再派往各大区。然后，由下派人员到各大区传播产品知识，适当培训业务员，同时可以协助解决客诉、质量方面的问题。 关键点： 公司是否有这种投入的信心？ 不能派研发中心现有人员，因为较长时期内，研发中心缺少有经验的人才，人员应从外部新招或各大区上派。 5、销售公司状况： （1）销售公司的计划性： 现状：销售公司提货计划性很差，导致工厂生产的无计划，以至出现连锁反应：销售(生产(供应(研发(品控(客诉和销售，影响了公司整个系统的计划性。 原