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怎样打造建筑业“航母” - 基础理论 中国铁路工程总公司作为集勘测设计、施工安装、工业制造、科研咨询、工程监理和外经外贸于一体的多功能、特大型工程建设集团，自“九五”以来，一直在探索和进行构建建筑业“航母”、打造具有国际竞争力大企业集团的实践。 　　观念革命是构建建筑业“航母”的先导 　　“九五”之初，全公司生产经营面临严峻挑战：一是“八五”后三年铁路建设大会战基本结束，铁路基建高潮回落，各单位生产任务严重不足，大批职工息工待岗；二是市场竞争空前激烈，经营开发难度加大；三是企业效益滑坡，连续两年出现亏损。面对困境，如何推进全公司的改革与发展，成为摆在全公司面前的严峻课题。作为一个“政企分开”的现代企业，不再是铁道部属下的一个职能部门，就应该逐步淡化其政府色彩，回归到企业最基本的职能上来。在１９９６年～１９９７年，公司领导班子经过认真调研、思考和分析，针对中国企业的生存环境，在几次大型会议上做出了构建“三大格局”工作体系的战略决策。即以发挥集团优势、强化市场开发为主题的“大经营”格局；以提高科技实力、增强企业发展后劲为主题的“大科技”格局；以提供精神动力、准确把关定向为主题的“大政工”格局。通俗点讲，就是“有饭吃，企业才能生存；有后劲，企业才能发展；方向正，企业才能沿着正确的轨道更快更好地前进”以“三大格局”统揽全公司的各项工作，逐步淡化了职工“等、靠、要”的依附观念，强化了市场和竞争观念；破除了“大锅饭”“平均主义”观念，确立了效率优先、兼顾公平的观念；摒弃了墨守成规、“小富即安”观念，增强了自我超越、敢为人先的意识，为全公司的改革和发展奠定了坚实的思想基础。 　　战略引导是构建建筑业“航母”的根本举措 　　一是品牌发展战略。即通过教育引导，在全公司树立强烈的品牌意识，通过苦练内功，创造时代精品，培育拥有自主知识产权的中铁品牌。经过五年多来的实践，我们在特大桥、特长隧道、城市地铁暗挖和盾构等设计与施工综合技术，以及道岔、钢结构、轨行机械制造等方面的技术保持了国内领先水平，在线、桥、隧、电气化等专业关键技术上达到或接近了世界先进水平，在高层建筑、高等级公路、高档装修、高速铁路等技术领域取得新突破，形成了人无我有、人有我优、人优我专、不断创新的发展机制，明显提高了企业的核心竞争力。 　　二是多元经营战略。即努力把企业培育成市场竞争投资融资和技术创新主体，使其成为产权多元化、管理现代化、经营国际化、发展高新化的新型企业。围绕这一战略的实施，我们大力推进产业结构调整和产业升级，依法介入投资、国债、房地产、证券市场，按照ＢＯＴ、ＢＴ等方式发展工程承包、项目分包、劳务分包、项目合作和租赁经营等业务，打破了单一经营模式，形成了立体化、多元化的经营格局。 　　三是“走出去”战略。即根据国际工程规模大型化、技术复杂化、功能多样化、承包综合化的特点，紧密依靠政府支持，国内国际强强联合，参与海外竞争，提高外经份额，实现规模扩张。通过艰苦的努力，我们在港澳地区站稳了脚跟，在尼日利亚、孟加拉、泰国、新加坡、蒙古、伊朗、土耳其等３０多个国家中标了３００余项工程，使总公司走上了国际化经营的轨道。 　　四是集团经营战略。即依托集团的品牌、资金、技术等方面的优势，实行“双赢”或“多赢”的经济合作，最大限度地占领市场，最大幅度地获取利润。在这一战略的指引下，我们按照“经济合作、互惠互利、信息有偿、资源共享”的原则，协调所属各集团公司间的关系，组成“航母”参与竞争，收到了较好的社会和经济效益。“九五”期间共签订合同额１３８０亿元，实现利税５０亿元。 　　进入“十五”后，总公司又不失时机地调整企业战略，制定并开始实施“两步走”的企业发展战略。即第一步，用二至三年的时间把总公司基本建成资本化、多元化、国际化和跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的特大型企业集团；第二步，再用二至三年的时间即到２００５年，把总公司建成全国建筑行业龙头企业，进入国际承包商５０强。按照这个战略，“十五”期间，我们要完成企业总产值２０００亿元，新签合同额２５００亿元，全公司总资产达到５００亿元，实现利税８０亿元。从２００１～２００３年的实践看，通过努力，这样的战略目标可以提前实现。最近，总公司面对全公司改革发展的新形势，提出未来两三年中国铁路工程总公司的奋斗目标是：实现“双千亿”，即：年新签合同额突破１０００亿元，年营业额突破１０００亿元；进入国资委培育的３０至５０家具有国际竞争力的大企业集团行列，进入世界建筑１０强，进入国际承包商５０强。 　　资源整合是构建建筑业“航母”的必由之路 　　随着与铁道部“脱钩”，中国铁路工程总公司的领导体制、管理机制、工作方式都发生了重大变化。总公司现辖有３９个成员企业和所属单位，施工队伍分布在全国各省、自治区、直辖市的１０００多个县、３２００多个施工现场。管理跨