LMX对员工建言行为影响研究.docVIP

LMX对员工建言行为影响研究摘 要：本文以266名员工为研究对象，采取多元线性回归分析的统计方法，探讨了领导成员交换（LMX）对员工建言行为的影响。研究发现，LMX对员工的建言行为有显著的正向影响。 关键词：LMX 建言行为 影响 1.研究背景 随着组织社会化程度的不断提高，组织的经营环境更为多变复杂，想要维持组织的长期发展，仅仅依靠管理层的决策已远远不足以实现组织的持续发展（Crant，2000；Frese，Teng Wijnen，1999）；发挥员工的智慧和主动性，使他们积极地为组织贡献自己的知识和技能，将会对企业的发展起到至关重要的作用（Leping，1998）。因此，动态企业的环境下，员工积极建言将有助于改善组织的学习、提升组织的运作效率及竞争力。如何鼓励员工针对所发现的问题积极建言，为组织发展献计献策是每个组织管理者面临的挑战，也成为近年来组织行为领域的一大课题。基于此，本研究试图探究员工建言行为的影响因素，在深化研究的同时，为管理实践提供一些参考帮助。 2.研究综述和假设 2.1.建言行为 组织行为研究中的“建言行为”，源自英文概念“voice behavior”，也有国内学者翻译为“进谏行为”。20世纪70年代的经济学家Albert O.Hirsehman在其专著《Exit, Voice and Loyalty. Responses to Decline in Firms, Organizations and State》(1970)中首次提出“建言行为”。最为研究者们所接受的对建言行为的定义是是Van Dyne 等(2003)提出的，他们将建言行为定义为是基于合作的目的，表达与工作有关的意见、信息和观点。Liang和Farh（2008）接受了Van Dyne等人的定义，并进一步提出一个二维建言行为模型——促进性建言和抑制性建言。前者是指个体主动提出改善组织运作情况的新建议；后者是指个体大胆指出工作实践中存在的问题（如：无效率的程序或政策等）。两类建言均属于工作职责涵盖范围之外的行为，前者能为企业发展提供创新性思路，而后者能使大家意识并改进存在的问题。 2.2. 领导-成员交换理论（LMX）与建言行为 领导-成员交换理论(leader-member exchange, LMX)的研究始于1972年。Graen和Uhl-Bien(1995)认为，由于时间和精力的有限，领导者在工作中会与不同的下属建立起不同类型的关系。其中，领导和一部分下属建立了特殊的关系，这些下属会得到更多信任和关照，更有可能享有特权，这些下属就属于“圈内成员”(in-group member)；而其他下属则成为“圈外成员”(out-group member)，他们占用领导的时间较少，并且获得的机会也比较少，他们的领导-成员关系只仅仅局限在正式的权力系统范围内。 从LMX的结构来看，Liden和Maslyn在1998年提出了LMX的四维结构，它们是：情感、忠诚、贡献和专业尊敬，这四个方面都很可能激起员工建言的积极性：①“情感”维度描述的是下属是否乐意与上级领导交往。如果下属对领导者具有强烈的情感认同,那么下属应该更愿意投入到领导者所从事的改善组织的行动中；②“忠诚”维度描述的是领导在还没有完全了解圈内成员的问题的情况下也会为成员进行辩护。根据社会交换理论，这可能会激发员工对于领导的忠诚感和工作热情，乐意为领导出谋划策，积极建言；③“贡献”是指员工愿意为主管的利益付出超额努力，完成自己职责范畴之外的工作。而建言行为正是一种“角色外行为”，因此，这一维度也可能会正向影响员工的建言行为；④“专业尊敬”描述的是下属对其上级领导的专业知识和能力的肯定和赞誉。一个拥有魅力和感召力的领导，能够提升员工对团队的信心和对组织的期望，强化下属对组织目标和未来远景的承诺,使下属更愿意为组织的未来献计献策。基于此，本文提出以下假设：LMX型领导对员工建言行为有显著的正向影响。 3.研究设计 3.1研究样本 本研究的调查对象是各类组织里的员工。本次调查采用的是抽样调查的方法，共发放350份问卷，回收292份，其中基本有效问卷266份，回收率为83%，有效率为76%。 3.2变量测量 为确保测量工具的效度以及信度，本研究在测量LMX、员工建言行为时，都是采用国内外已有的、信效度较高的量表。 领导成员交换理论，即LMX，采用的是王辉等人（2004）根据中国实际情况修订的LMX量表,共18个题项。量表在本研究中的Cronbach信度系数为0.947，表明该量表具有较好的信度。员工建言行为，本研究采用的是Liang（2007）建立的量表,一共包含11个题项。本研究中，该量表的Cronbach