圣元崛起：中小企业成长启示录.docVIP

　　圣元崛起：中小企业成长启示录 在当今的中国市场上，原材料价格和人力资源成本越来越高，消费者越来越趋于理性和挑剔，行业竞争越来越趋于白热化，企业的营销费用也越来越高涨不下。身处于这样错综复杂、水深火热的市场环境中，已经在市场上功成名就身居榜首的品牌还可以凭借其雄厚的资源实力、强大的品牌张力和规模效益从容面对，而位于行业前10名（甚至前5名）开外的大量中小型企业就苦不堪言了，各项经营成本持续上涨，利润收入日渐微薄，很多企业甚至濒临亏损和覆灭边缘。面临这种困境，中小企业到底该何去何从？如何在行业巨头的笼罩下能够坚强地生存和谋求发展？以下，笔者从圣元公司的3年发展轨迹中，给读者分享一个这类企业成功崛起的案例。 背景 青岛圣元乳业有限公司（后改名为圣元国际，以下简称圣元）是一家专门生产配方奶粉的民营企业，成立于1998年底，原公司总部位于山东青岛，主要产品为婴幼儿配方奶粉和成人营养奶粉，产品线有近30多个单品。市场遍及中国26个省，采用厂家－经销商－终端的典型渠道模式。经过创业初期几年的全国市场覆盖成长后，2002、2003年圣元进入到一个平台期，面临着增长乏力、连年亏损的困境，2003年当年，圣元更是处在年度亏损2000多万的窘境。在同期的市场上，行业主要的领导品牌有多美滋、美赞臣、惠氏、雅培、雀巢等外资品牌，同时也有伊利、三鹿、南山、雅士利、飞鹤等内资品牌，圣元的行业排名仅为第9名，身处于激烈竞争的漩涡中。此时的圣元，内部发展思路模糊，找不到市场的增长点；外部又面临着与各路竞争对手的争斗。更让人忧虑的是：销售人员经过几年打拼后，心态趋于疲惫和低迷，骨干中层干部或跳槽、或自己创业、或利用职权中饱私囊等现象频频发生。此时的圣元董事长忧心忡忡，急于要挣脱瓶颈、跳离平台期、重新焕发发展活力。 2003年12月25日，优识营销管理和信息技术公司（以下简称优识公司）和圣元公司签订了为期三年的战略合作协议：圣元公司将营销管理外包给优识公司，优识公司空降一个营销顾问团队到圣元，执掌营销的人权和财权，带领圣元公司的营销团队完成三年5亿、7亿、10亿的战略发展目标。 三年过去了，实际情况是怎样呢？ 2004年，圣元公司实际完成5亿销售额，年度同比增长率达到40%； 2006年，圣元公司实际完成14.6亿销售额，年度同比增长率达到72%。 除了2004年刚好完成既定战略目标以外，2005、2006均超额完成既定的战略目标。 期间，2005年6月14日，圣元在美国Nasdaq上市，上市股价仅为1.8美元/股。之后随着圣元每年盈利状况的大幅攀升，圣元的股价也一路高歌猛进，截止到2007年9月6日，圣元的股价已经高达29美元/股，两年的时间涨了16倍之多，企业总市值超过110亿人民币。 读者不禁要问：圣元从一个年亏损2000多万的中小企业，如何一跃成为Nasdaq的明星呢？这期间，圣元都采用了哪些战略来实现了快速增长呢？在跟各路强手的对垒中，圣元有什么秘密武器呢？ 2004年：攘外必先安内 2003年12月，在优识公司和圣元公司签订合作协议之时，双方共同商定了2004年的营销策略：重点市场重点发展，即在全国选取35个市场容量大同时圣元原有销售基础也不错的城市，集中圣元有限的营销资源倾斜投放，以图各个击破、以点带面。为什么出台这个策略？当时是基于竞争环境以及圣元自身资源的考虑，原有圣元已经铺开到全国26个省、200多个城市，战线拉得过长，资源过于分散，显得到处力不从心。瞄准这35个市场，集中资源猛攻，期望能通过这35个城市年度增长100%，其它市场只要保持2003年的水平不变，即可完成2004年的增长目标。 第3页第4页……第8页但实际上，这个策略在出台后仅仅一个多月，就基本夭折了。 当2004年1月5日优识公司真正进入到圣元公司后，一系列影响策略执行的现实问题立即扑面而来，一时间，让人感到压抑、窒息、茫然： 外部问题： l圣元品牌在全国的知名度很低，仅仅为16%，在一、二线城市则更低，在35个目标城市最高的也仅为22% l以多美滋、美赞臣为代表的外资品牌阵营经过多年的经营积累，已经牢牢地占据了一、二线的高端市场，在35个目标城市中的一、二线市场，圣元公司根本没有与外资品牌较量的任何实力和机会 l以伊利、三鹿为代表的内资品牌阵营借助几十年的品牌积累和液态奶的分销网络，已经深入到了广大的县城、乡镇和村落，圣元公司与这些品牌相比，也没有什么比较优势 l圣元在35个目标城市的销量，主要出在市属下的县城，市内销量占比很低。在县城市场里，各类品牌数量繁多，市场竞争不规范，假冒伪劣产品横行 内部问题： l市场部不清楚自己该如何做事：部门成立时间短，人员少，出了做些POP和投放广告外，从未开展过消费者调研，品牌战略几乎没有，产品规划缺失，工作流程模糊凌乱，人员基本工作技能