U8ERP系统规划和实施.docVIP

系统规划与实施 1、用友服务体系 用友服务价值链提供贯穿企业信息化整个生命周期的全方位服务： 图：服务价值链 ERP系统的过程中，实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节，因为实施的成败最终决定着ERP效益的充分发挥。在ERP行业有一句行话，叫做“三分软件，七分实施”，说明在导入ERP管理体系的过程中，实施是最为重要的一环。实施不仅是使企业能够使用ERP管理软件，更重要的是要把ERP管理思想、管理方法导入到企业中，这需要供应商的专业实施队伍和企业双方共同努力。 2、用友实施方法论 实施流程如下图。视企业不同情况，实施周期会有所不同。图中展示了每个实施阶段应该完成的工作。 ERP实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的，ERP实施关注流程优化 中国汽车零部件传统的管理侧重职能层级机制，而业务流程梳理将打破职能层级机制，直达客户。成功的业务流程梳理需要树立从功能到流程转化的思想。 3、实施规划 4、项目风险控制 ERP项目可以给企业带来相当大的收益，为确保项目实施的成功，就必须识别实施风险和分析实施风险对成功的影响，并采取有效措施规避和减少项目风险。项目实施风险控制是用友实施方法论重要的内容，用友基于项目风险管理经验和对项目风险管理的研究，在众多成功项目的基础上提出了ERP项目普遍存在的风险因素及规避方法、策略。 （1）与领导层有关的风险 描述 可能 影响 风险 协调与缓和策略 项目小组未被充分授权 大 影响进度 增加预算 流程/系统无法接收 高 项目执委会与项目小组共同商定确定职责方案 在流程重新设计阶段引导有关高层 没有及时作出决定，特别在业务流程重设计阶段 大 影响进度 增加预算 流程/系统无法接收 业务支持不足 高 决定处理时间以天计算 向决策层汇报延误决策所造成的影响。清晰问题解决流程受到执委会核准 （2）与项目有关的风险 描述 可能 影响 风险 协调与缓和策略 缺乏有效的范围控制 大 影响进度 增加预算 降低质量 高 清楚定义项目范围及提交文档 当初在范围评估与策划报告的 定期对照定义，进行回顾 向决策层及小组传递所有主要范围变化 缺乏决策层积极有利的支持 一般 影响进度 增加预算 降低质量 流程/系统无法接收 高 继续努力争取高层的参与与支持 实施变革管理活动以争取领导层的参与 （3）与资源有关的风险 描述 可能 影响 风险 协调与缓和策略 无法为项目争取到最合适的人员 一般 影响进度 增加预算 降低质量 高 加强项目宣传，争取高质量人员加入 保证人员平等问题(如：超时工作)得到解决 与高层沟通以保证高质量人员的参与 专职资源的投入 一般 项目的专职资源投入对于项目的成功是关键的。实施的范围包括许多模块，而这需要全身心投入地参与培训，文档处理，设置，支持与ERP系统的实施。专职的资源需求是为了保证项目队伍中有效的知识传递，并且使客户自己有充分的把握。 高 评估现有投入的资源并且保证他们全力参与。这在重新设计，设置与测试以及交付运行阶段尤其关键。 实施顾问水平行业经验、沟通组织能力不强，人员不稳定 一般 影响进度 降低质量 高 合理安排实施顾问 及时的项目执行监控 人员备份 （4）与技术有关的风险 描述 可能 影响 风险 协调与缓和策略 无法从原有系统中及时准确获得数据 高 影响进度 增加预算 降低质量 安全性不足 高 确认并使用现有IT部门的技术人员，他们对系统及功能有着良好的理解 让用户来确认数据完整性 详细制定系统切换计划 尽早将数据移入新系统 与现有系统集成及与计划中的系统集成问题 高 影响进度 增加预算 降低质量 流程/系统无法接收 安全性不足 伤害供应商/业务伙伴关系 业务支持不足 高 整体规划分布实施。 （5）与变革有关的风险 描述 可能 影响 风险 协调与缓和策略 客户变革的深度与广度控制并不协调 高 影响进度 增加预算 降低质量 流程/系统无法接收 伤害供应商/业务伙伴关系 业务支持不足 高 在这些领域保证足够的变革管理资源 项目小组关键人员保证足够时间进行沟通及变革管理 （6）与知识传递有关的风险 描述 可能 影响 风险 协调与缓和策略 最终用户上线支持文档与培训文档的设计在配置阶段尚未开始 高 增加预算 降低质量 高 当变化发生时，流程组成员与培训文档组必须进行有效沟通 着重提出重大变化部分，并保证跟进工作 保证文档更新的有效控制 由于与ERP系统接口众多，缺乏交流的共同术语 一般 流程/系统无法接收 增加预算 业务支持不足 高 发布共同术语表 保证所有项目组成员熟悉共同术语 整个组织结构中必需保证有效沟通 参与最终用户培训及支援活动的关键用户人数不够 一般 增加预算 影响进度 业务支持不足 高 客户必需保证最终用户培训所需资源 在项目流程重设计阶段提出对这类资源的需求 缺乏对工作角色的清晰定义