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宝岛眼镜：开启线上线下联动新模式 　　眼镜零售业在全球任何国家都是一个较冷门的行业，GDP的占比也不大。以美国为例，GDP超过10兆美元， 眼镜零售业的全国产值（美国）只有约250亿美元。小又冷门的行业在信息化的过程中，有相当大的难度。在IT行业内对眼镜零售业有咨询经验的企业基本上没有。宝岛眼镜勇敢的承担了第一个吃螃蟹的风险，在这个过程当中，也走了一些冤枉路， 但整体效果还比较满意。 　　宝岛眼镜创办于台湾，1997年正式走进大陆，在武汉开出第一家门店，逐步发展到了1000余家。“品质、技术、满意”是宝岛眼镜十几年来秉承的三大承诺，不断以消费者需求为焦点调整与市场间的距离。 　　打造精细化零售IT体系 　　随着消费者群体的改变，零售行业面临着巨大的挑战和变革，在这个电子商务、社交网络盛行的时代，消费者的群体和行为也发生着重大变化，信息技术正在颠覆性地改变着零售行业，迎来了以客户为中心的营销时代，中国的零售业态和渠道将在不远的未来发生结构性变化。 　　在新形势下，零售企业不仅要应对外界环境的变化，又要实现快速发展和扩张，必须紧贴消费者需求，实现更精细化运营管理。虽然宝岛眼镜经历了前十年ERP的全面实施，也获得了企业飞速发展，并通过多年坚持不断地改革，企业在创造良好的经济效益的同时，管理更趋规范化。但随着外部环境的改变，以及公司不断发展壮大，出现了一些更深层次的管理问题。 　　随着企业规模扩大，内部信息传递时间延长，部门流转环节增多引起沟通成本的增加，这样不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应。尤其面对新型营销模式，过去简单的信息登记、电话回访服务已远远无法满足追求时尚、与众不同、喜欢互动的新时代消费者，客户关系管理有待于精细化深耕，提高差异化服务质量。同时也伴随信息化不断进步，毕竟是十年前的ERP，系统难免无法满足快速变迁市场与客户需求，旧的产品体系架构也无法支持未来集团管控的战略要求，企业的信息化升级改造势在必行。 　　因此，在制定未来信息化战略时，宝岛眼镜首先确定信息化的总体目标是带动业务的成长与发展。在宣誓大会上，将项目定义为ERP2.0，旨在再塑零售IT体系，希望能为客户提供快速、有效管理平台和高效的工作环境，并应全球国际化的战略前景，将支持多组织多架构多渠道的管理模式和多语言模式，使企业能在快速扩张中进行先进管理模式的输出。 　　关于项目的侧重点，相关负责人强调说，会根据整个企业以客户和门店为重点的特征，提出从客户忠诚度管理、门店细分管理、供应链三个主要层面为目标关注点，并在实施过程中有重点进行分步推进。 　　首先，在客户关系管理方面，实行消费者细分化是核心，通过多渠道收集有效客户信息，消费者习性分析，进行有针对的互动，达到高效的精细化客户忠诚度管理。 　　其次，对于零售行业来说，门店管理就是最重要的环节，往往一个好的消费行为促成，跟门店选址、周边消费习惯、商品组合与配套店员服务都有着至关重要的关系。尤其在当今竞争激烈、高昂的店铺租金环境下，企业希望尽可能地把所有决定因素在开店之前就能精准预测。因此，宝岛将在未来门店管理上实现更精细化管理，无论是粉领新贵、科技新贵还是学生族群，都能按不同周边人群、消费习惯，配备给门店相关的产品和服务人员，实现对目标人群更合理的组合和有针对性行销和服务。并结合宝岛多年有经验的销售员、店长的累积，将这些经验转变成具体数据和参考指标，实现经验数据化、可操作化，也带动内部知识的传承。 　　最后，供应链再造也是很重要的一个环节。随着宝岛的门店扩张，客户不断增加，在降低库存、优化营运体系、有效供应商管理等方面都显得十分重要。其负责人介绍说，自之前的项目上线后，通过系统优化，解决了镜框从全国1500个品牌有效进行控管后的400多，但为了未来更精准地跟上游采购无缝链接，希望能更优化。在价值链上，虽然宝岛已经有合作供应商信息对接，但他谦虚地认为，对接供应商数目与信息涵盖面仍不足，希望以后更加顺畅、能实现涵盖更全面的合作伙伴与信息共享。 　　在宝岛眼镜信息化的布局基础上，数字化也逐渐开始成为其发展的目标，“电商、O2O模式”在很多行业开始盛行之时， O+O的概念也横空出世。作为O2O的升级版创新模式，众多商家尝试如何真正打通线上和线下实现双向联动，抢夺未来决战的制高点。 　　打造更成熟的O+O模式 　　大众点评网和宝岛眼镜实现了这个模式。在上海举行的“大众点评携手宝岛眼镜，创新O+O迎接商务3.0时代”合作发布会上，宝岛眼镜开启了O+O电商平台与传统零售产业合作新模式。 　　之后，双方针对“移动商务”展开了深度合作，内容包括：店面信息管理、会员精准营销管理、验光预约服务、LBS营销等多方面，致力于打造更成熟的 O+O模式。双方均认为，未来用户体验将是商务3