国际经理人任用管理分析.ppt

* 七、組織支援系統 完善的組織支援系統是海外派遣成功的重要條件 企業應指派專人來協助駐外人員處理工作和生活上調適的問題，像是提供當地的一些工作和生活的基本資訊、教會和社團社分支機構、及與其他的駐外人員聯繫等。 有的公司奉行「out of sight, our of mind」的放任政策，並無類似的支援系統，此時你只好不斷的向公司爭取並向其他有經驗的駐外人員請求協助和自求多福了。 總之，行前對各類支援最好是有所掌握，免得到時「怎麼死的都不知道」。 * 當躲不掉時，我的對策是？ * 我的對策之一：行前勤做功課 行前的準備是必須的 語言訓練及相關工作不可少 除了公司的行前特訓外，也要多方面的閱讀並蒐集參考資料，自我充實和學習 「前進高棉DIY」 * 我的對策之二：建立密切的聯繫管道上達天聽 書面的工作報告即使再好看是不夠的，一切皆有賴密切的聯繫網路來建立彼此緊密的關係 掌握公司動態 和母公司的同儕及大老闆們保持密切的聯繫，隨時報告你的努力成果及工作進度 總歸一句話，就是要讓他們「無法忘了你的存在」。 * 我的對策之三：騎驢找馬建立海外跳板 在海外努力打拼的結果，並不必然表示回任後會獲得公司重用 任期期滿前一年便應開始進行下一項工作的蒐集計劃 無論是回到本土或繼續周遊列國浪跡天涯，你將會是各國際化企業所迫切需要的人才，因為你已經擁有了寶貴的海外工作經驗和技能。 * 我的對策之四：看破紅塵、犧牲享受、享受犧牲 「心靈上的成長勝過升官發財」，這是老鳥鼓勵菜鳥應多多嘗試駐外歷練的話 人生當不只於此，還有很多值得我們去追求的事物 不同的文化和環境可以開闊我們的視野，體驗不同的人生，學習到一些以往所沒有的知識和價值觀。 * 我的對策之五：人生旅途中的一次驚異奇航 舒服日子過慣了，出門歷練歷練，發覺自己的潛能吧！ 再次發揮西部拓荒時代的探險精神，放下以往生活環境所形成的思想包袱和習性，重新體驗不同文化背景下的人生。 就將其視為「人生旅途中的一次驚異奇航」吧！ * 第四節 本土經理人的甄選 * 一、本土經理人甄選標準 適應公司文化之能力 外國語言能力 低民族意識或低國家主義的態度 中國大陸本土經理人的甄選因素 * 一、本土經理人甄選標準 表　台商對大陸本土幹部的任用管理 本土幹部任用辦法 平均數 標準差 程度 1.強調對總公司的認同感 5.64 1.20 中高 2.由總公司提供任用程序 5.64 1.32 中高 3.由總公司進行嚴格考評 5.23 1.37 中 4.由總公司決定任用 5.15 1.49 中 * 第十章國際經理人任用管理 * 第一節 國際經理人的任用策略　 * 一、國際人才的任用來源 圖9-1　國際人才的任用來源 資料來源：Dennis R. Briscoe（1995）International human resource management p46 * 一、國際人才的任用來源 表9-1　國際企業的員工來源 資料來源：Dennis R. Briscoe（1995：67）International human resource management * 二、國際人才的任用方式 殖民法（colonial approach）： 所有關鍵職務皆由母國籍的經理人來擔任。 保護法（protectorates approach）： 將海外分公司的經營權完全授權地主國經理人。 聯邦法（federal approach）： 此法為「全球選才，惟才是用」，無論任何國籍，任用最適當的人才配置於世界級各地的職務上。 * 二、國際人才的任用方式 * 三、國際企業任用管理型態 母國中心式（Ethnocentric）： 此種任用方式，係將海外子公司的重要職位均由母公司派外人員擔任。 多國中心式（Polycentric）： 此種任用方式，係將海外子公司的重要職位由駐在國人員擔任。 區域中心式（Regiocentric）： 此種任用方式是以區域為中心（如歐洲、美洲、亞洲等），母公司會基於企業策略和產品策略，將子公司經理人在特定區域間跨國調動。 全球中心式（Geocentric）： 此種任用方式，係任用不分國籍，只要能力足夠即可擔任重要職位。 * 第二節 國際經理人任用的決定因素　 * 一、派遣駐外經理人的決定因素 (一) 經營現實的考量 表9-2　國際人才任用來源的比較分析 * 一、派遣駐外經理人的決定因素 (二)國際人才培育的考量 培育未來國際經理人與高階主管 (三)策略性控制需求 公司的傳譯者：即透過參與子公司決策來達成傳述母公司政策與策略的功能。 管理風格的傳譯者：即對當地幹部施以必要之訓練，使其行為模式能符合母公司政策與程序。 文化的傳譯者：即做好內部的溝通、協調，使母公司文化和子公