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2014年第三季度饭店员工薪酬趋势报告 2014年第三季度饭店员工薪酬趋势报告 从现状看，在酒店行业市场竞争日益激烈、经营绩效难有起色、人工成本不断推高、员工招聘日益困难的情况下，希望通过有竞争力的加薪来扭转颓势需要有第一个吃螃蟹的勇气，也需要有支撑力。显然这种手段无法得到广泛推崇，大部分酒店也只有被动增加员工的收入以勉强遏制更快的衰退。这种状况将继续持续下去。 从趋势看，饭店行业、特别是中高星级饭店圈开始了一轮洗牌过程。通过3-5年的市场洗牌，将使得市场供求关系趋于合理，经营收益逐步增长。那时酒店才有能力通过有竞争力的员工薪酬调整逐步完善用工机制。 此外，通过智能化技术和内控系统的引入，重新配置产品和功能、再造服务流程和标准、调整岗位配置和人员设置。这种通过技术进步来实现劳动效率的有效提升和人工成本的有效降低的过程，是未来产业发展的必由之路。 ? 1、总体情况 2014年第三季度，全国星级饭店员工平均薪酬为2515.77元，同比降低了0.28元，环比提高了96.79元。 表1.1.全国星级饭店员工薪酬统计 图1.1.全国员工月薪月度变动趋势图 2、按照管理方式统计 表2.1.按不同管理方式统计 图2.1.自行管理饭店员工薪酬季度变动趋势图 图2.2.国内管理公司管理饭店员工薪酬季度变动趋势图 图2.3.国际管理公司管理饭店员工薪酬季度变动趋势 3、按照饭店星级统计 表3.1.按不同饭店星级的统计 图3.1.五星级饭店员工薪酬季度变动趋势图 图3.2.四星级饭店员工薪酬季度变动趋势图 图3.3.三星级饭店员工薪酬季度变动趋势 2014年第三季度饭店人工成本率趋势报告 2014年第三季度饭店人工成本率趋势报告 表1.星级饭店人工成本率 图1.人工成本率季度变动趋势 图2.?三季度星级饭店平均营业收入走势对比 图3.员工月薪季度变动趋势 按照管理方式统计 表2.按不同管理方式统计人工成本率 图4.自行管理饭店人工成本率季度变动趋势 图5.国内管理公司管理饭店人工成本率季度变动趋势 图6.国际管理公司管理饭店人工成本率季度变动趋势 按照饭店星级统计 表3按不同饭店星级的统计人工成本率 图7.五星级饭店人工成本率季度变动趋势 图8.四星级饭店人工成本率季度变动趋势 图9.三星级饭店人工成本率季度变动趋势 根据资料显示，时下酒店人力资源持续关注的热点问题，按序列前五位分别为： 员工招聘难， 流失率过高， 人力成本攀升， 薪酬待遇缺乏激励性 员工敬业度低。 用工短缺已经成为酒店业的常态，结构性的短板也让酒店的人才需求及培养更显紧迫。酒店行业吸引力下降导致过度的员工流失率也是业内无法回避的用人话题。外部的人越来越难招，内部的人走的越来越快，实习院校越来越难谈，人力成本支出越来越大，优秀人才竞争越来越激烈，这应该是近几年酒店行业人力资源状况最直接的感受。酒店行业的吸引力整体上有很大的下降，行业用工形势正猝不及防地发生着剧变。人才的培养与成长速度跟不上酒店的快速发展，人才厚度被摊薄。一方面是员工感觉薪酬待遇缺乏激励性，另一方面却是过高的员工福利和劳动力成本限制了酒店的利润增长。所以，当我们不得不面对“2020年，人均收入倍增计划”时，相信酒店的投资者和高管都难以轻松面对。在酒店业快速发展的时代背景下，快速“被成长”起来的人才缺乏系统的培养机制，没有有效的基于战略发展的人力资源整合与系统，“应急式”的管理团队难以完成合众协同的愿景。没有协同，就没有执行力，更加难以寄望于可持续发展。 对于企业而言，第一个要考虑的是如何将企业现有的人力转变为提升企业核心竞争优势的资源？其二是如何对企业的人才、人力进行整合以发挥优势？其三，我们的人力资源如何永续支持企业的目标与发展？最后一点，如何建设企业的人才梯队，才能持续为企业发展提供核心动力？具体到操作层面，必须解决“为我所用”。人才为我所用，才是“才”，否则就只是一个基数而已。要实现为我所用的目的，就必须解决好选人、用人、留人问题。要解决岗位匹配问题，建立机制，让“职/权/责/利”对等，这四者的关系如果不和谐，人力资源管理就难以有深层次的突破。再就是协同合作，酒店人力资源不能仅从表面看问题，是团队建设带来的综合发展效益，所以员工关系管理和行为引导的企业文化建设是企业发展的轴心。有什么样的文化，就有什么样的未来。一家立足于基业长青愿景的企业显然比一家急于立马要有市场收益表现的企业更能具备持续培养的投入和意愿。如果仅从表象上看，人才短缺，恐怕更多的是我们行业的思考，人才市场的表现只不过是给这些企业的一个“现世报”。 我们需要建立基于可持续发展的人力资源管理架构。 我们可以把这个基于持续发展的人力资源管理架构，分为五大管理板块： 第一板块是人力资源的规划体系，解决计划管理、组织管理、薪资管理、人才开发问题。