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在混乱中,戴姆勒-克莱斯勒取得了杰出成就 梅塞德斯和克莱斯勒正在分享汽车制造技术的秘诀，两家公司可以更快、更节省地生产出汽车。 作者：米什莱恩 弗兰克8226;法加（Frank Faga）进退两难。在克莱斯勒公司（Chrysler）位于密歇根州斯特灵海茨市的生产车间里，法加必须在一条生产线上同时生产硬顶轿车与敞篷轿车──这项挑战艰难异常，以致于大多数生产商不得不分别在两条生产线上来完成这项工作。但是法加已经得到通知，他根本无法获得分别生产两种轿车所需的千百万美元资金。1999 年初在德国斯图加特，克莱斯勒公司和梅塞德斯公司（Mercedes）的生产主管们举行第一次会议，正式交流双方生产厂之间的信息。法加坐在那里绞尽脑汁，苦苦思索解决问题的良策。 碰巧，梅塞德斯在不来梅有一家同时生产高档轿车及敞篷轿车的工厂。就在法加带着一名同事走上高速公路时，他发现了自己正在寻找的答案；其中之一非常独特：用特制的炉灶加热敞篷车的顶部，这样，敞篷就能非常顺畅地入位，这正是梅塞德斯公司在生产 CLK 系列敞篷车时所用的方法。在斯特灵海茨制造高档轿车的生产车间中，法加无需对工作面积、工人人数做任何调整，就能同样实现上述变化。 这些正是戴姆勒足智多谋的首席执行官朱尔根8226;施伦普（Jürgen Schrempp）在 1998 年底戴姆勒兼并克莱斯勒时预见到的协同作用。当一家公司承受着转换期的阵痛时，这种协同作用就显得更加重要；在美国汽车市场出现的种种疲软迹象中，克莱斯勒的亏损和日俱增，目前看来，其 2001 年的前景更是每况愈下。施伦普任命戴姆勒公司董事会成员迪特尔8226;泽谢（Dieter Zetsche）为克莱斯勒新的首席执行官，泽谢发誓要利用更多的协同作用来扭转克莱斯勒的颓势。去年年底，泽谢担任首席执行官第一次接受正式采访时告诉《财富》杂志记者：“我是个急性子的人，我需要的是加速前进。当然，我会好好利用许多机会。” 在制定拯救克莱斯勒公司的计划时（当时他打算在二月份公布），泽谢看到了梅塞德斯和克莱斯勒的合作开始有了回报。克莱斯勒的管理人员说，和梅塞德斯建立起来的密切协作为公司节省了七亿美元，包括目前正在执行与将要执行的多个项目；更为重要的是，克莱斯勒将在五年内把梅塞德斯的后驱自动变速装置技术用于吉普车，还可能在中型轿车中采用这一装置，这可以节省六亿美元。这种变速箱预计在 2004 年前后制作完成，在此之前克莱斯勒将斥资 4.55 亿美元扩建位于印第安纳州科科莫的变速器生产厂。如果没有梅塞德斯的帮助，这个项目的花费可能在十亿美元左右。 克莱斯勒的先进生产主管弗兰克8226;埃瓦斯夏恩（Frank Ewasyshyn）估计，斯特灵海茨的生产厂通过使用梅塞德斯的制造方法节约的资金在帐面上就有一亿美元；明年春天，克莱斯勒在托莱多新开一家吉普车生产厂，这将节约更多的资金。在斯特灵海茨以及其他地方，克莱斯勒还在采购机器人等生产设备方面节省了开支，例如梅塞德斯能以 25% 以上的折扣购进机器人，令人十分惊讶。 学习从来都是双方面的。尽管梅塞德斯在制造工艺上有着骄人的成就，但是它也发现克莱斯勒在准备为车门喷漆方面技高一筹。由于长期以来梅塞德斯在推出新车型上花费太长的时间，其高层管理者认真探讨了克莱斯勒快速地从生产老式汽车转为生产新型产品的方法。从兼并的第一天起，公司就已经开始采取这种行动，但是随着克莱斯勒高层管理班子被逐，以及泽谢带领的德国经理人员进驻公司，这些改革行动显得黯然失色。 纵览全局，只有戴姆勒和克莱斯勒的生产经营过程融合得最为成功。尽管两家公司的风格迥异：性格随与，身着开领衫、卡其裤的美国管理人员，和穿着一身裁剪得当的西装的德国人正好是这两种风格的缩影，但双方都迫切希望知道，对方能够提供哪些技术。身为克莱斯勒生产主管兼戴姆勒－克莱斯勒公司副总裁的加里8226;亨森（Gary Henson）说：“我们保持开放的思想。我们说：｀让我们看看互相之间能学到些什么。＇”如果双方没有正视发生在 90 年代的生产危机，也没有在兼并前采取行动，彻底检查各自的经营状况及态度的话，这种相互学习的过程可能会十分艰难。 梅塞德斯早期推出的 S 级高档轿车所造成的尴尬局面为其敲响了警钟。这款轿车被看作是梅塞德斯公司豪华轿车的旗舰，它于 1991 年问世，其制造材料复杂，成本高昂，而且配备了许多购车根本不需要的功能（诸如三格车窗玻璃）。S 级轿车的生产车间位于辛德尔芬根，距离斯图加特总部仅数英里之遥，车间里装备了大量的高档机械设备，技术工人更是数不胜数，以致于当他们蜂拥至轿车身旁时，你还以为他们是在为一级方程式赛车检修加油。 当时，亨森参观过辛德尔芬根的厂房，那时亨森在附近的法兰克福管理通用汽