摘要：服装供应链复杂和末端.docVIP

摘要：服装供应链复杂和末端 摘要：服装供应链的复杂以及末端的多元变化，使得我国服装企业普遍面临库存高、客户满意度低的困境。解决问题的关键在于建立快速反应机制，满足消费者需求。本文分析了服装供应链的几种主要模式，提出服装供应链的管理优化思路即建立QR机制，进而针对这几种模式提出相应的具体QR策略：建立精益零售模型、推式拉式系统整合模型以及运用跨企业信息集成技术。 　　关键词：服装供应链 QR 精益零售 信息集成 整合模型 　　 　　我国是服装生产大国，服装业在国民经济与世界服装经济中发挥了举足轻重的作用。服装是社会进步的重要标志，是纺织业中加工层次与附加值最高的品种。服装供应链非常复杂：从服装产品本身的属性来看，存在着明显的多变性与循环性，服装市场是多元化、多层次变化发展的引导型市场，日益表现出个性化、小批量、多品种的特点；从供应链角度来看，服装供应链涉及的支持产业多，采购与供应关系复杂。 　　服装供应链长与市场变化快的矛盾，加剧了“牛鞭效应”产生的结果，不仅生产经营跟不上市场，而且还容易造成缺货、剩货，甚至是库存成本上升。此外，服装业在快速变化和多元化市场面前，常常表现出规模不经济：组织规模的扩大与生产的过度专业化导致服装供应链效率低下、柔性较差。 　　综上所述，服装供应链必须要建立快速反应机制，以供应链最小成本来最大化满足消费者需求，但由于在不同模式中供应链主导者归属不同，本文将结合不同模式探讨具体QR（快速反应）策略。 　　 　　服装供应链的主要运行模式 　　 　　我国服装供应链中，物流在三种模式中是一致的，不同的是信息流与资金流。所谓供应链中的主导者，即控制了整条链信息与资金的供应链管理者。根据服装供应链的主导者角色差异，可以将其划分为三种不同运行模式（如图1）：零售商主导型供应链、制造商主导型供应链以及贸易公司主导型供应链。主导者应主动整合整条供应链，进行跨企业间的战略性、系统性协调，快速反应，达到供应链整体与各成员利益的最大化。 　　 　　零售商主导型供应链。零售商主导型供应链中，服装零售商可以采取“纵向一体化”（Vertical Integration）或者“纵向本体化”（Horizontal Integration）管理模式。前者指通过所有权（投资自建、投资控股或兼并等）来管理控制为其提供原材料、半成品的其他企业(Ellram，1991)，在市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，这种管理模式已逐渐暴露出种种缺陷：增加企业投资负担、增大企业的行业风险等；后者指企业把主要精力放在提升核心竞争力上，其他非核心业务外包给合作企业完成，利用企业外部资源快速响应市场需求。在“纵向本体化”模式中，服装零售商来自不同产业的节点企业，依次连接起来，协调纱线生产商、面料生产商、服装生产商不同供应链成员间的活动，形成了“零售商主导型供应链”（如图1所示）。 　　制造商主导型供应链。和零售商主导型供应链相比，制造商主导型供应链同样属于传统采购型供应链；不同的是，零售商对制造商的控制权限弱化了，服装零售商仅仅下单给服装制造商，后者在正确的时间将正确的产品送达给前者。服装制造商可以采取后向一体化策略，甚至可以运作VMI(Vendor Managed Inventory，供应商管理库存)控制零售商的库存，驱动整体供应链，起到主导者作用。 　　贸易公司主导型供应链。服装在我国整个出口商品中占有重要比例。自上世纪80年代初期以来，通过出口贸易的迅速发展，我国服装业对国际纺织品市场的依存度越来越高，服装业正逐步转变为世界服装经济的重要组成部分。目前在我国服装行业中，贸易公司尤其是大中型服装出口企业的作用与地位越来越显著：贸易公司可以直接获得国内外的客户订单，能够控制服装供应链上游企业的供给与需求，同时利用其在信息、资金与信誉等方面的优势，整合供应链资源、协调供应链成员，降低成本、提高绩效，起到整条供应链“服务提供商”的角色。 　　总之，服装市场需求的多元化、个性化以及出口贸易条件的不利，给我国服装企业造成了“内忧外患”的格局。伴随着经济全球化市场一体化，服装企业对市场的响应速度是决定其竞争力大小的关键因素之一。和其它行业相比，纺织业的明显特点是季节性强，要求早进早出，并且退货较多，所以对企业与行业的响应速度相比其它行业要求更严。而目前我国纺织业存在的问题恰恰是信息不畅通，整体供应链非常散乱，协同差。因此，服装纺织业供应链管理的发展出路在于打破各个环节企业“边界”，通过跨企业间的协作，建立快速反应机制，提高企业的响应速度。 　　 　　QR策略在服装供应链模式中的应用 　　 　　在上文提及的三种模式中，具体的快速反应策略可以做一些探讨，本文有针对性的给出三种策略。 　　 　　（一）精益零售模型 　　在零售商占