浅议建设企业项目经营管理.doc

浅议建设企业项目经营管理【摘要】依据建设产品的特点，建设施工企业实行项目管理机制。在建设项目承揽决策、建设项目实施控制、建设项目保修经营策划和建设项目经营成果评价环节中，通过系统工程项目经营管理活动，达到建设施工企业的经营目标，实现企业经营效益。 【关键词】建设企业；施工项目；经营管理 一、建设工程承揽决策 作为建设产品提供者的施工承包企业，首先要获取工程承揽合同任务。企业的经营决策者，要广泛进行建设市场调查，收集市场信息，用科学的方法作出建设工程供给和需求预测。通过各种渠道与业主或用户建立联系，建立市场信息库和营销网络。企业根据自身情况，制定项目市场营销计划和盈利目标，开展营销活动。按照企业的经营方针和目标，积极参与工程投标等项目承揽活动，科学、全面、准确地作出投标决策，最大限度地降低投标成本。对外把握市场行情，认清形势，知己知彼。对内组织好项目机构，慎重选好项目经理。企业经营部门应与项目机构一起做到快速、准确地编制预算，测算出项目风险费用，确定项目承包方案，科学、合理地编制施工组织措施，确定项目经理并以此为主参加投标。在整个投标过程中，竞争的核心问题是投标报价，为保证投标的成功，投标要注重策略，报价要掌握技巧，同时要审时度势地在项目攻关上加大力度，赢得承包合同任务，以诚信的姿态与发包方进行艺术性、技巧性的谈判，最终达到与发包方签订合同的目的。企业与项目机构以签订的工程承包合同文件为依据来确定项目经营承包方案，由项目机构编制涉及工程成本费用支出的资金使用计划，办理工程备料款项。由企业经营、财务部门编制建设工程费用的全部使用计划，筹集开工资金，掌握企业费用支出。 建设施工企业与工程项目承包经营者之间需制定科学合理、利益兼顾的分配方法和工程施工成本指标管理体系。否则，项目成本核定的高，企业获利就减少，影响企业的长足发展；项目成本核定的低，就会挫伤项目承包经营者的积极性，难以实现其合法权益和工程项目的效益。因此，这个分配方法和工程施工成本指标管理体系是需要建立在价格理论、成本理论、控制理论基础上，运用计算机技术处理信息的支持系统，并在此系统中并人企业定额或定价信息系统。只有这样，建设施工企业承揽工程项目时，才能快速作出决策，取得竞争性报价，获得企业预期的利润；才能够促使建设施工企业现代管理制度的进一步改革和完善，使企业运营走上法制化、规范化的轨道，建设施工企业真正实现“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”，按照市场的需求变化，不断地调整自己的发展方向和经营承包方式，提高企业自身的生存能力和竞争能力。 二、建设项目实施控制 在项目实施建造过程中，项目经理是项目取得成功的核心人物，是项目经营活动的责任人，为施工企业法人在工程项目上的委托人。项目经理和其组织机构要在工程项目现场实施管理程序和管理技术。 所以项目经理首先要根据工程项目的具体情况对项目的组织形式进行规划，依照我国工程项目管理规范，制订计划并对工程实施控制。其次，项目经理要熟练应用管理信息系统对工程项目的承包合同价、工程工期、工程质量进行优化，确定以工程项目承包为价格形式的目标成本，使得项目机构人员可通过管理信息系统，明确各自所承担的任务及掌握工作完成情况。再则，项目经理要慎重选择工程分包队伍、技术咨询单位、材料设备供应商并与其签订工程分包合同、委托合同、材料设备供应合同，明确双方的责任、权限、义务和经济利益关系。同时项目经理要不断地、认真地研究各类合同的执行情况、切实履行好签订的各项合约。 在工程项目进展中，项目经理应主动采取动态跟踪措施，定期定量测算在建和已完工程的实际成本，并将实际成本与相应的目标成本进行比较、分析，诊断偏差产生的原因’及时进行纠偏，控制实际成本不超出目标成本。人工费用的控制关键在于人员的优化组合和人力的合理调配，以提高工效；材料费用的控制应在项目经理主持下，项目机构的有关人员按工程进展情况进行工程材料的询价采购、构配件的加工制作，并倡导采用先进的施工技术，大力节约材料和降低消耗，在保证材料、构配件质量的前提下，优化材料消耗定额。机械费用的控制要做好施工机具的采购及维护、大型设备的租赁与运输和工程设备的订货、非标设备的加工制作，编制设备使用计划，提高台班的使用率。除此之外，项目经理在主持组织机构进行设计交底、场地布置、文明施工、降噪排污、安全及公共设施防护以及临时设施搭建等工作时，要统筹兼顾、相互利用、合理调配，最大可能地降低各项费用支出，控制实际成本发生在目标成本之内。 三、保修经营策划 保修阶段是检验工程项目在动态（使用）情况下，质量是否达到约定要求的关键时期，业主的满意度很大程度上取决于施工企业保修服务的优劣，这是关系到企业的声誉和信誉的主要问题，同时企业还可以利用这个有利时机，挽回工