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科龙集团迈向国际化坦途 科龙集团迈向国际化的坦途 来源：《亚太经济时报》2000.4.5 编者按 科龙集团是中国目前规模最大的现代化制冷家电集团。该集团属下的“科龙” 和“容声”两个品牌在1999年同一年获得中国驰名商标称号，使科龙成为一家拥有两大中 国驰名商标的公司。在去年的战略报告里，科龙制定了“做世界级制冷企业”的战略发展目 标。这个15年前名不见经传的乡镇企业，一步步成为今天国内制冷行业明星的企业集团， 其一举手、一投足，也许都代表着中国企业发展的一个方向，更可能在行业内掀起波澜，引 发新一轮竞争。 这是科龙集团总裁们和媒体谈话记录，经《亚太经济时报》邢、申二记者整理后，现摘 登如下，以飨读者。 决策层和执行层分开，建立一支国际化领导队伍 中央电视台：在上一届高层管理者中，有哪些观念和哪些经营方式已不适应现在的发展? 新旧两届领导在知识结构、知识背景和经营方式方面最大的区别是什么? 王国端总裁(以下简称王)：我们这次组织转型的工作不是说科龙出了什么问题，而是考 虑到企业在今后发展、竞争过程中所面临的挑战，我们应该怎样去提前做好应对工作。第一， 从我们整个领导班子(和原来)的区别来说，是要明确划分集团决策层和执行层的职权及权 限。在此次转型工作中，首先要解决的是职权的明确分工和作用。明确地提出董事不参加执 行层，执行层也只是总裁参加董事会，其他人不参加。这也是国际上一种现代管理的模式。 第二，希望能够通过这次转型去提升我们执行层的知识化、专业化和国际化的队伍的建设。 我们企业面临的是一个乡镇企业怎样逐步发展壮大，怎样把我们的企业融入到国际社会，和 国际接轨，以及怎样建立一支国际化的领导队伍的问题。 信息时报：科龙上次公布的消息说，“科龙按计划对领导班子进行调整”，这个计划是 什么?从什么时候开始?科龙今年的九项人事制度改革内容是什么? 王：我是去年4月正式掌管科龙的。接任总裁之后，怎样去把组织转型处理好，使它能 够实现长远战略目标，怎样面对未来的机遇和挑战，每天都在我的脑海里浮现。我们要有计 划分步骤地实施整个转型工作，整个转型工作我们做了几个方面准备。一是确立创新思想； 二是制定了九项人力资源管理制度来为组织转型打下基础，随着准备工作的成熟和基础搭建， 现在进行组织转型和市场运作从时间上来说是合适的；三是组织转型的内容体现在：1.怎样 把执行层和中层员工队伍变成国际化的队伍，依靠队伍的知识化、专业化和国际化来迎接未 来市场的挑战和机遇；2.改变原来以制造为主的经营管理方式，变为以技术和市场营销发展 为主的企业管理方式，即把我们原来企业的“榄壳型”变为一种“哑铃型”的经营结构。 新快报： 这次退下来的副总裁还在兼任下面公司的总经理，按照决策层和执行层分开的 观念，这种安排是否是暂时性的呢? 王：这次的组织转型不是短期行为，而今后是否一成不变呢?可以肯定地说，今后还要变。 因为市场的竞争、市场的环境、市场的条件是动态的，企业内部的条件也是动态的，如果用 固态来迎接动态的市场变化，企业一定没有竞争力和生命力。所以我们会根据各个时间段企  业内部的变化和外部市场变化情况做出适当的调整。对人员的使用，我们是看这个人在某一 方面的能力以及他具体要发挥的作用，承担的责任，通过科学的评价方式和手段来对其作出 正确的评价，而且我们还建立了一个目标体系和考核体系。 广州日报：科龙的各副总裁是不是通过合同形式聘用的，如何评核他们的成绩? 王：副总裁是通过合同形式聘请的，合同期为3年。 评核的因素包括品牌的认知度，消费者的购买心理、市场发展的目标、市场定位、市场 销售量等等。考核体系加目标体系就形成了评核副总裁的标准。在3年的合同期内，董事会 如果认为某副总裁不能达到要求，可随时解聘。 战略目标是成为世界级制冷企业 中国投资报：1.是否考虑到做这么大的调整对市场的震动，考虑到资金市场上对投资者 的影响?有否避免震动的具体措施? 2.在世界范围内，制冷行业是一个激烈竞争的行业，参 和这个行业的世界竞争，你们有没有具体的操作办法? 3.在国际化经营中，你们有多少国际 投资的具体业务内容? 王：科龙的变化是向好的方面改变，是朝着我们既定长远战略方针和战略目标来改变。 作为乡镇企业，必须有它灵活的运营制度，也必须有它跟国际接轨的一套管理技术和管理方 法。现在许多企业都面临这个问题，就是怎样把原来的能上不能下的观念打破。 这次的调整是充分咨询了各方的意见，做出了周密的调整计划才实施的，大量的前期准 备保证了调整的顺利进行。调整是在以下三个保证的基础上进行的：保证科龙经营业绩的稳 步上升；保证骨干、员工队伍的基本稳定；保证所有员工在思想上、观念上的一致。这次组 织转型已经进行了差不多一个月，从公司的整个管理、人员