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从市场需求到产品规划 课程背景： 目前，国内越来越多的企业认识到了需求分析和产品规划的重要性，但是在实际操作过程中，一句话就可以成为一个产品的需求，几页纸就可以说成是关系未来1-5年的产品规划。随意、不严谨、领导意志、支离破碎常常是这些企业产品规划的代名词。 根据讲师16年从事产品开发、产品管理和产品创新咨询工作的实践，发现国内许多产品型企业在准确捕捉市场需求，传递客户声音，建立系统化的产品规划方面存在如下主要问题： 市场与研发脱节，导致产品开发没有体现市场驱动，只是技术人员的“闭门造车”，产品开发出来后才找市场、找客户、找产品卖点； 关注后端销售但缺乏前期规划意识，导致企业重产品的推广销售、渠道规划、客户关系建立，却忽视了前瞻性的体察市场变化、及时捕捉客户声音，最终陷入被市场/客户“牵着鼻子走”； 缺乏市场意识，导致研发/技术人员关注技术甚过关心客户与市场的想法，以为成功的产品开发就是技术好的产品； 没有系统化的产品规划方法，导致似乎每年初都在做产品规划，但每年开发的产品好像都不是设想中的。 需求收集整理分析的方法不系统，导致需求分析就是邮件、走廊交流、日常交谈、会议笔记“满天飞”，制定规划就是看着领导“拍脑袋”； 对市场/客户需求的理解不一致，导致各个专业领域（市场、研发、测试、客服等）对于产品应该做成什么样“吵成一锅粥”； 对需求分析工作不重视，认为“不画机械图、不设计电路、不写编码就等于没有干活”，导致需求分析工作“一晃而过”，产品开发的时间却怎么都无法结束； 产品经理和项目经理分工不明确，混为一谈，导致产品全生命周期管理与产品开发项目管理混乱； 课程收益： 获得理念提升： 跨部门协同的产品规划 全员需求管理的意识 结构化的分析方法 澄清概念，给力实践 获得产品创新管理先进的、系统的、结构化的方法。 掌握一套市场需求收集、分析，并形成产品规划的系统流程和工具 超过10种需求收集方法 4大需求分析工具 2种系统化的需求收集、分析融合工具 目标细分市场识别方法 细分市场业务计划书、产品线业务计划书、产品（包）业务计划、项目任务书内容及其联系 项目组合决策分析 支撑组织 了解产品全生命周期过程，阶段和组织保障 明确四大产品管理的团队、职责及其相互关系，映射企业实际状况 了解产品经理的角色定位、素质模型、能力要求及与项目经理的区别和联系 培训特色： 通过三种方式，提高课程的实际操作性，确保学员能够学以致用。 企业自己的案例和其他企业案例结合： 讲师准备的实际研发案例； 课堂上学员在讲师指导下识别自己的产品作为课堂案例； 讲师20余家产品型企业的咨询实践，为课程提供了信手拈来的课程案例分享。 上述案例，将在课程中根据内容适时引入，有学员分组讨论，讲师给予精评。 工具方法实操： 从市场需求到产品规划整个过程中具体工具和方法介绍； 以学员识别的产品/产品线为基础，以学习小组方式实际演练，体会上述工具在市场需求分析、产品规划中的运用，讲师点评。 讲师背景：讲师16年研发企业的研发实践和产品管理经理，能深刻体会研发工作特点和研发人员特质，能使学员产生共鸣，而不是隔靴搔痒。 课程大纲： 开场及产品管理概念与框架 建立产品包的概念，理解产品全生命周期的管理就是产品包的管理； 了解产品管理的最佳实践PACE与IPD； 了解产品管理的整体组织模式； 理解产品管理的关键内容：1234567； 演练：组建学习小组，破冰； 演练：某企业产品创新真实写照，讨论企业产品管理各阶段存在的问题； 业界公司在产品管理方面存在的主要问题 理解生命周期的概念：产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等 理解企业产品管理的对象：产品包，而非产品；细分市场，而非市场 澄清市场、细分市场、产品、产品包、产品系列、产品族等概念及其关系 学员讨论：什么是成功的产品？应具备哪些特征？ 国内外一流研发企业的产品管理现状 七个概念只有一个能转化为市场成功的产品 导致产品失败的问题所发生的百分比 IBM实施“拥抱客户”的产品管理策略后的效果 华为推崇的“技术商人”的产品管理方法后的效果 美国企业研发绩效指数的变化及预测 当今优秀产品管理方法PACE与IPD起源 PACE与IPD的核心思想 PACE与IPD实施给企业带来的好处 产品全生命周期管理的体系框架：四大流程 产品定义流程——市场管理与产品规划 产品开发流程——产品开发流程 技术开发流程——产品平台与技术开发 需求管理流程——端到端的市场与产品需求管理 产品全生命周期管理的组织框架：四大组织，三层结构 决策层：业务决策团队 规划层：产品规划团队 实施层：产品开发团队 实施层：技术开发团队 产品线与资源线并重，横向与纵向协同 产品管理的1个核心 产品管理的2个关键 产品管理的3种模式 产品管理的4个流程 产品管