一个企业的物质文化虽然是最表层的文化形式.docVIP

一个企业的物质文化虽然是最表层的文化形式，但其和精神文化的联系毕竟很不明显，而制度文化又显得太过呆板，真正能够体现企业的文化、又能佐证企业精神文化的，还是企业的行为文化。下面我们从企业行为、企业家行为、模范人物行为和员工行为等几个方面来分析英特尔公司的行为文化。l 企业家思维素质——危机管理“只有偏执狂才能生存”这句格言，不仅体现了格罗夫的管理个性，同样也体现了他的危机意识。在《只有偏执狂才能生存》一书中，格罗夫说“只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多……我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。我不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情很多。我担心产品会出岔，也担心在时机未成熟时就介绍产品；我怕工厂运转不灵，也怕工厂数目太多；我担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落。当然，我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比我们做得多快好省，从而把我们的客户抢走。”当危机真正来临时，尤其是面临格罗夫所谓的“战略转折点”时，企业领导的决策态度和处理方法非常重要。1984年至1985年期间，美国的存储器市场被日本厂商挤压得无处容身。英特尔当时的总裁格罗夫壮士断腕，毅然取消了存储器生产，转而全身心地投入到微处理器领域，最终获得了极大的成功。l 人力资源管理任何企业都要遵循新陈代谢的人才发展规律，在老员工逐渐退出一线，新员工又会慢慢地走向前沿。英特尔在其35年发展历程中，迎来送走了一代又一代的英才，英特尔公司的人力资源管理工作也历经了阳光和风雨，日益成熟起来。（1）不拘一格选人才目前，英特尔公司一般通过猎头、纸媒体广告、人才网站来寻找人才，而很少通过墙体广告和电视广告来发布招聘信息，以免给人一种不实在的感觉。在销售与市场推广方面，英特尔需要的一般是有一定技术背景和行业工作经验的人，而研发部门感兴趣的则是各名牌大学的毕业生。英特尔公司的人才招聘还有一种独特的渠道，就是员工推荐。推荐的优点在于对对方了解甚多，不会犯太大的错误，这比通过一般渠道的招聘、面试效果要好得多，招聘对象与公司的相互了解也要深入得多。为此，英特尔公司还设立了员工推荐奖。在英特尔公司成立后，诺伊斯和摩尔鼓励公司的科技人员保持与他们在一流大学和科研机构里工作的老师、同学和同事的密切联系，以便随时为公司推荐有用人才。英特尔公司微处理器的发明者霍夫、著名的产品包装专家恩格尔等栋梁之才，就是通过员工推荐的渠道，先后进入英特尔公司工作的。尽管英特尔公司在员工招聘的时候有严格的操作程序和职位标准，但是对于那些特别优秀的管理人才、财务行家、人事里手或销售高手，英特尔从来就是不拘一格，尽情网罗的。在延揽优秀人才的时候，英特尔公司的高层领导通常是事必躬亲，运用各种说服、拉拢和方式方法，“以结果为导向”，不达目的誓不罢休。招揽格罗夫的摩尔和爱才如命的格罗夫都是这方面的典范。而格罗夫更因为在招聘人才时无所不用其极，就曾经被那些他网罗过来的员工善意地称作“很有挖墙角的作风”。（2）留住人才古语说：“创业不易，守业惟艰”，对人才也是这样，招揽优秀人才虽然费精劳神，但是留住人才更是让企业苦恼。英特尔公司在35年发展历程中，逐渐总结出一套稳定团队、留住人才的经验。他们采取的方式主要有以下几种：? 事业留人在英特尔公司，不会遇到像虞有澄博士在仙童公司那种“报企无门”的困境，只要有才能，就有自己发挥的舞台。并且，英特尔公司实施流动岗位制，让员工寻找最适合自己的工作。因此，有才能的人都不会因为找不到用武之地而委曲求全、郁郁不得志。英特尔公司为员工提供施展才能的舞台，最常用的一招就是经常让员工调换工作，以一种新鲜感来让员工保持最佳工作状态。同时，英特尔还注意培养新人，让新人接受挑战。当年，费根突然宣布将率同安则曼与西玛另创新公司，由于他们是微处理器领域的领航人和舵手，这消息震动了英特尔每一位员工。震动之余，公司立即从内部提拔了几位资历较浅的经理，让他们接手开发微处理器业务。这实际上也是英特尔吸引人的地方。新人初来乍到，自己感觉还没有熟悉业务、无法承担重任时，公司就会鼓励他们去尝试挑战性的工作。由于英特尔公司鼓励尝试风险，不会计较和嘲讽个人的失败。因而新人完全没有心理负担，只要放开手脚去做就行。同时，英特尔公司还讲究合作和帮助，新人会得到各方面的鼎力相助，因此很容易获得成功。这样的公司，无疑是青年才俊的向往之地。? 待遇留人在物质待遇方面，英特尔公司的员工每年可以拿到13个月的底薪，同时每个月还可以拿到一些津贴。各类奖金更是数不胜数。普通员工如果在某一方面做出突出贡献，成为“个人贡献者”的话，其收入与副总经理的收入是相当的。而像格罗夫这样的