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第四节 经营战略的分析与制订（一） 一、企业使命与战略目标 战略制订的第一步是正确分析和表达在新形势下企业的使命。 一个企业，只有在错综复杂的环境条件下正确地理解了自己应承担的使命，才有可能制订出正确的战略目标。 企业经营战略要解决应建立怎样的业务组合问题。 第四节 经营战略的分析与制订（二） 二、战略分析 战略分析的主要任务是对企业的市场、竞争者以及企业的资源进行透彻的分析，目的在于把握企业环境中关键的部分——市场的总体格局及其具体部分，并在分析竞争对手状况的基础上，对本企业所要进入的领域进行抉择。这种战略分析的主要内容和方法包括市场透视分析、产业分析和竞争对手分析。 （一）市场细分 企业按照某个“细分变数”把整个市场细分为若干需要不同的产品和市场营销组合的亚市场 （二）产业分析 行业壁垒分析是为制订进入战略或防御战略提供依据的。行业壁垒所表达的是指进入该行业的困难程度。 （三）竞争对手分析 需要对竞争对手作以下四个方面的分析： 1）竞争对手的各期目标和战略。 2）经营状况和财务状况分析。 3）技术经济实力的分析。 4）领导者和管理者背景分析。 （四）竞争优势分析 竞争优势归根结底产生于一个企业能为其用户创造的价值。 企业价值活动可以分为两大类： 基本活动：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务 辅助活动：人力资源管理、技术开发、采购 第四节 经营战略的分析与制订（三） 三、战略选择 战略分析是为战略选择和战略规划提供依据的。而战略选择就是要确定企业应采取的战略类型。 （一）发展型企业战略 包括：1）集中发展型战略：集中企业的全部资源，以快于过去的增长速度来增加现有产品或劳务的销售额、利润额或市场占有率。 2）同心多样化战略：增加同企业现有产品或劳务相类似的新产品或新劳务。 3）纵向一体化战略：在两个可能的方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略。 4）横向一体化战略：企业通过购买、联合或兼并与自己有竞争关系的企业的发展战略 5）复合多样化战略：增加与组织现有产品或劳务大不相同的产品或劳务。 （二）稳定型战略 是企业在战略规划期内将企业的资源基本保持在目前状态和水平上的战略。风险较小，对处于正在上升的产业和稳定环境的成功的企业来说，是极为有效的。 （三）紧缩型战略 当企业的经营状况、资源条件不能适应外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存和发展时，企业常常采取紧缩型战略。 紧缩型战略按实现其战略的基本途径划分，可以划分为三种类型： 1）抽资转向战略。2）放弃战略。3）清算战略。 （四）组合战略 组合战略是将相关的战略配合起来使用，使几种战略形成一个有机的整体。 一些可能的战略组合是：1）同时组合。2）顺序组合。 第四节 经营战略的分析与制订(四) 四、经营战略规划 战略规划的任务是将战略分析和战略选择的结果进一步体现在产品组织和资源分配上。 （一）产品组合 又叫做“产品的各色品种集合”，是指某一个企业所生产或经营的全部产品大类、产品项目的组合。 （二）资源分配 波士顿矩阵 高 市场增长率 低 高 市场占有率 低 1，明星类。这种类型的战略经营单位具有高市场成长率和高市场份额，企业不仅要稳住原有的市场占有率，还要积极采取措施击退竞争对手的进攻，进一步提高市场份额。企业应加大投资力度，减少现金消耗，争取可观的盈利。 2，金牛类。这种类型的战略经营单位市场成长率而相对市场份额较高，具有很强的竞争地位，但市场增长率，通常可获利于市场，所以这种单元的产品提供其经营业务所需的现金。战略经营单位必须保持自己在某一领域或产品上的相对优势；或投入大量现金，以更新产品、分销组织和促销手段，保持较高的市场占有率；或采用购并方式，以提高市场占有率和覆盖率为目的，收购或兼并目标企业，击败竞争对手；或抢占制高点，给竞争对手造成威胁。 3，问号类。这种类型的战略经营单位市场成长率高而相对市场份额较低，它们具备增长和盈利的机会。 4，瘦狗类。这种类型的战略经营单位市场成长率和相对市场份额均较低，这些战略经营单位通常已不盈利，因此，要采用收缩或淘汰的策略。 明星 问号 金牛 瘦狗 第五节 竞争战略的分析与选择1 企业竞争战略的核心是围绕其某一个产品，为使企业在该产品（服务）的经营上胜出所有竞争对手而制订的策略。