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组织论是项目管理的母科学，动态控制原理是项目目标控制的基本方法论。 项目管理的核心任务就是项目的目标控制（费用，质量，进度）。 业主方是建设项目生产过程中的总集成者，总组织者，业主方的项目管理也是管理的核心。 投资方，开发方，监理方（咨询服务）都属于业主方；施工总承包方，分包方，属于施工方。 业主方管理目标：投资目标，进度目标（时间），质量目标。 建设工程项目全寿命周期：决策，实施，实用阶段，业主方涉及全过程。 安全管理是项目管理中最重要的任务。 设计方服务于项目的整体利益和设计方本身利益，其目标包括：设计成本，设计进度，设计质量，项目的投资目标。 供货方服务于项目的整体利益和供货方本身利益，目标：供货方的成本，进度。 总承包方服务于项目的整体利益和总承包方本身利益，目标：项目的总投资目标，总承包方的成本，项目的进度，项目的质量。 施工方服务于整体与本身利益，施工总承包方对工程施工任务承执行和组织的总责任。负责组织和管理业主指定的分包施工单位的施工。分包方必须接受总承包方的管理。 建设项目工程总承包方出发点：借签工业生产组织经验，实现：组织集成化，克服：设计与施工的分离导致的投资增加，和其间不协调影响进度。 总承包方核心：设计和施工组织集成和紧密结合达到：项目建设增值。 系统目标决定系统组织，组织是目标实现的决定因素。 控制项目目标：组织、管理、经济、技术措施。组织措施最重要。 组织分工：工作任务与管理职能分工 项目结构图和项目结构的编码是编制其他各种编码的基础 组织论三个组织工具：项目结构图（直线），组织结构图（单箭），合同结构图（双箭头）。 组织结构模式： 职能组织结构：部门接受直接与非直接上级指令，可能会矛盾。 军事组织结构：直接上级，唯一指令，但路径过长。 矩阵组织结构：都适用，有矛盾由最高指挥者（部门）协调或决策。 组织分工： 工作任务分工：岗位责任制（国内） 管理职能分工：提出问题，筹划，决策，执行，检查 即 问 想 定 做 查（国外） 工作流程组织： 管理工作流程组织，信息处理工作流程组织，物质流程组织。 施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象，它是施工的战略部署，是指导全局施工的技术和经济纲要。 动态控制是最基本的方法论， 1、准备工作：项目目标分解 确定计划值 2、动态跟踪和控制：（1）收集实际值 （2）定期比较 （3）纠偏措施 如果必要目标调整，再返回（1）。 纠偏措施有（1）组织措施 （组织结构 分工 流程） (2) 管理措施包括合同措施（管理方法 合同 手段） （3）经济措施 （资金） （4）技术措施（设计 施工方法 工具） 质量目标不仅是各分项工程的施工质量，还包括材料、半成品、成品和相关设备等的。 施工企业项目经理一般是施工方的总组织者，总协调者和总指挥者。 项目管理目标责任书应在项目前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。项目经理在项目施工中处在中心位置，对施工有全面管理的责任。 风险管理：识别、评估、响应（投报）、控制 监理特点：服务性 科学性 独立性 公正性 监理应依照法律、行政法规及有关技术标准、设计文件和工程承包合同对施工质量、工期、资金等代表建设方实施监督。 未经监理签字 材料 配件 设备 不得使用安装，施工不得进入下一步。 未经 总 监理 签字建设方 拨付工程款 不竣工验收 监理发现有隐患 要求施工单位整改，严重的 暂停施工并报告建设单位。施工单位拒绝，就向有关主部门报告。 监理发现不合设计要求，施工技术标准和合同约定有权要求施工方改正，发现工程设计工程质量标准或合同质量问题 应报告建设方要求设计方改正。 工程建设监理规划应符合(1)在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经过监理单位技术负责人审核，并在第一次工地会议前给业主。（2）应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制。（3）依据：1法律法规审批文件 2 有关标准设计文件技术资料 3 监理大纲 监理合同 项目合同 旁站监理有权要求整改，质量问题向监理或总监理报告再由总监理下达局部暂停或其他。 安装工程费由直接费、间接费、利润、税金组成。 直接费包括人工费、材料费、施工机械使用费。 运输损耗费在运输装卸工程中不可避免的损耗。 检验费不包括 新结构、新材料的试验费和建设方对有合格出厂证明的材料检验对构件做破坏性试验及其它特殊要求检验试验费用。 人工费指机器上司机和其他操作人员的工作 日人工费及其在施工机械规定的年工作台班以外的人工费。 营业税为3%但不包括总承包人将工程分包或者转包给他人的，教育附加费为营业税的3%，城市维护费：市