陨落巨头类苹果模式能否拯救索尼.docVIP

陨落巨头类苹果模式能否拯救索尼拯救索尼似乎是一场马拉松。 4月1日，52岁的平井一夫正式接替霍华德·斯金格出任索尼CEO。走上讲台，他面带微笑地说：“现在是索尼求变的时刻，我相信我们可以做到。”平井一夫用手做出了“No.1”的手势。 在独立操作的电子产品时代，索尼独领风骚。而在数码、互联网时代，索尼变得步履蹒跚。索尼前两任CEO早就呼唤，索尼要迎接互联网时代；而斯金格也努力推动索尼的硬件与内容融合，然而仍没有彻底扭转局面。 四平八稳的“药方” 4月12日，平井一夫宣布了改革方案：2012财年斥资750亿日元转让中小型液晶、化学产品及电动汽车电池等业务，并加强数码影像、游戏、移动业务，这三大核心业务2014财年将向索尼电子贡献70%的收入和85%的营业利润；2014年，索尼要实现8.5万亿日元销售额、超过5%的营业利润和10%的净资产收益率，其中电子业务的销售占6万亿日元。 平井一夫就像医生一样，对亏损、低利润、负现金流、缺乏协同、前景有限、非独立运作的业务施行“切除”手术，相应裁员一万人。对重灾区彩电业务，极力让其变“轻”：先是出售与三星合资的液晶面板工厂50%的股份；再是提高彩电整机外包生产的比例，同时将电视机型号减少40%，今年努力使电视业务的固定成本降低60%，运营成本降低30%。 过去十年，索尼一直试图适应互联网时代，但是它仍然保留着庞大的制造工厂，拥有168200名员工、2000多款产品，从耳机、医疗打印机到好莱坞3D电影的生产设备。苹果手机黑白两款，通吃天下。索爱手机已经不堪重负。 尽管不愿承认，索尼今后将走类苹果化的模式，即“软硬兼施”。它正在整合智能手机、平板电脑和笔记本电脑的研发、设计及销售；利用其影视、音乐和游戏的资源，打造“Sony Entertainment Network”网络服务平台，拟推出新的移动产品并建立新的业务模式；推动PlayStation3等游戏机与PlayStation Network(PSN)的游戏内容平台结合。 但是，索尼要在2014财年实现扭亏仍然充满挑战。手机，苹果有优势；电视，三星是劲敌；电脑，惠普、戴尔、联想都很强；数码相机，则碰到佳能、尼康的竞争。索尼致力拓展的医疗业务，西门子、三星等也在发力。“索尼需要真正的拳头产品和支柱产业。” 重整创新精神 自从2001年苹果推出iPod、抢去随身听的风头后，索尼似乎就一直没有再推出让人们耳目一新的产品。现已升任索尼董事长的斯金格去年曾说：“不要总和我提索尼的科技能力落后了，索尼创造了比过去还要多的产品，2011年新问世的，比如一款可以录像的望远镜、一种可以观看3D视频游戏的眼镜。”但显然，这些新产品都没有达到当年随身听、CD机那样一机“独步天下”。 索尼不是没有技术实力，2007年它率先推出11英寸的OLED电视，至今仍然手握独特的OLED技术；也不是没有资源，索尼音乐是全球三大音乐公司之一，拥有1300万首音乐的版权；索尼旗下的哥伦比亚公司是全球几大影视公司之一。但是，索尼近年的战略似乎总是没有踏准时代的节拍。早在苹果iPod推出之前，索尼就拥有足够的资源来开发一款类似的产品。但是索尼的工程师抵制媒体部门。当不同部门开始合作时，索尼已经在数字音乐播放器市场错失先机。或许是太迷恋过去特丽珑电视的成功了，索尼居然在液晶面板领域“踏空”。后来，索尼在三星的液晶面板企业中参股50%，但是合资公司一直由三星运营。这反而让三星搭乘索尼品牌的顺风车，迅速壮大。当消费者知道索尼用的是三星面板，而索尼的彩电却卖更高价钱时，他们慢慢把更多的“选票”投给了三星。 索尼2007年率先展出11英寸OLED电视，曾轰动一时，但金融危机、日元升值、业绩不佳及OLED尚需培育、前景不明等众多因素，使索尼暂停了OLED的投入。而三星则在OLED上孤注一掷，投入上百亿美元的研发经费。如今，三星在全球OLED面板市场中的份额已高达95%，牢牢掌握着下一代显示技术的话语权。 Display Search中国区研究总监张兵认为，日本企业的技术并不输给韩企，日企输在一个“变”字上，对市场反应迟缓，对消费者的个性化需求不能迅速响应。 道琼斯一篇分析文章指出，包括索尼在内的日本电子企业战略失当，他们继续制造着过去领先如今却连连亏损的产品，试图在廉价资本和制造技术方面而非通过产品创新与三星这样的新贵比拼。日本生产的全部电子产品中，77%是零部件，这些零部件常常被组装到其他公司产品中。然而，对苹果（Apple）公司的iPod、iPad和三星公司的安卓（Android）智能手机进行的成本分析表明，真正赚钱的不是零部件生产商，而是产品的研发者。日本企业在本该与苹果、英特尔和微软（Microsoft）公司博弈的时候却在与三星竞争。