战略地图与无形资产管理.ppt

主要包括： 确定高层的财务(或使命)目标和指标； 确定目标值和价值差距； 把价值差距分配到增长和生产率目标。 战略地图的财务层面，始于创造股东价值的两个目标：长期收入增长、从生产率提高获得的短期收入。图14显示了消费者银行的财务目标，顶层的股东目标是“显著提高每股收益”，目标值是“在5年内将净利润提高到1亿美元”。 目标值产生了价值差距：未来期望和当前现实的差距。 第一步：确定股东价值差距 确定价值差距是一门艺术。管理者必须在“显著提高每股收益”这个目标值与可能实现的收益之间进行权衡。一个不切实际的目标不仅无法激励员工，而且可能使员工失去动力并认为并非是脚踏实地，而是想入非非。 当管理者把总的价值差距分配给不同的财务目标时，可行性试验就发生了。消费者银行设计了三个次级目标来支持收入增长：① 降低单位客户成本；② 提高来自单位客户的收入；③ 增加和保留高价值客户。 三个财务目标是：a. 把单位客户年成本从$100降为$75；b. 把来自单位客户的年收入从$200提高到$300；c. 把高价值客户从200000个增加到600000个。 如果消费者银行能在5年内实现次级财务目标，就可以实现“净利润提高到1亿美元”的目标。尽管这个高水平安排对细分总目标提供了一些突破，但是，公司中很少有人了解三个次级财务目标是如何实现，甚至是否能被实现，这就需要发挥战略地图其他三个层面的作用。 在完成了其他三个层面的目标后，管理层可以做出结论，若财务目标无法实现，就必须被修改，高层股东价值目标的细分需要几次反复。另一方面，设计企业的挑战性目标将激励基层进行创新思考，引导他们的业绩水平快速提高。创造财务业绩的价值差距，可以激励管理者和员工共同思考这样一些问题：如何从根本上改善客户关系、内部流程、员工、信息和组织等无形资本，以获取期望的业绩水平。 内容包括： ① 阐明目标细分客户；② 阐明客户价值主张； ③ 选择指标；④ 使客户目标和财务增长目标协调。 成本和生产率改善相对容易，毕竟企业目前的花费是显而易见的，可以作为与其他企业成本比较的基准，因此，成本和生产率改善的机会也应该是切实的。比较困难的是如何实现收入增长目标，收入增长要求明确地关注目标客户，包括向既有客户销售更多产品和向新客户销售产品，这样的增长不可能自发完成，或仅因公司已经批准了财务计划而实现，必须确定目标客户群的价值主张，以实现期望的收入增长。 第二步：调整客户价值主张 在企业的战略系统中，每个内部流程会在不同的时间地点点带来益处：运营流程的改善常常通过节约成本或提高质量带来短期成果；来自于客户关系增强的收益，会在客户管理流程改善后的6-12个月内逐步显现出来；创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收人和经营利润；加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来，那时企业将免遭诉讼并且社会声望也得以提高。 战略应该是平衡的，在这四个内部流程中，每类至少有一个战略主题被包含进来。这样四个内部流程都有战略主题，企业将会逐步认识到它的好处，即创造持续增长的股东价值，图8 显示了不同战略主题创造价值的周期。 4 战略包括几个并存和相互补充的主题 战略地图的第四个层面，即学习与成长描述企业的无形资产及它们在战略中的作用，在战略地图中，无形资产可以被分为三类。如图9 底部所示： 人力资本：包括员工技能、才干和知识； 信息资本：包括数据库、信息系统、网络基础设施； 组织资本：包括企业文化、领导能力、员工协调一致、团队工作和知识管理。 5 战略的协调一致决定无形资产的价值 显然，这些无形资产的价值不可能被个别地或独立地衡量出来，它们的价值来自于帮助企业实施战略的能力。然而，两人的研究显示，2/3的企业没有在战略和人力资源、信息技术之间建立起牢固和协调一致的关系。这些不能实现协调一致的企业，在人力资源和信息技术上所投入的巨资将脱离目标，它们不能促使企业提高战略实施的能力，因此，也就不可能在人力资源和信息技术投资上获得应有的回报。 卡普兰和诺顿确定了三个使无形资产与企业战略协调一致的方法（见图9），他们分别是： ① 战略工作组群，使人力资本与战略主题协调一致； ② 战略IT组合，使信息资本与战略主题协调一致； ③ 组织变革议程，使组织资本整合并协调一致，持续学习和改善战略主题。 当学习与成长层面的3 个要素，即人力、信息和组织资本都与战略协调一致时，企业就具有较高的组织准备度，就有能力动员和维持战略执行所要求的变革流程。 在下列情形下，组织准备度较高： 战略工作组：人力资本能力与战略主题高度协调一致。 信息资本组：提供至关重要的基础设施和战略IT应用，协助人力资本在其战略主题中创造卓越业绩