在评估企业有形资源的战略价值时.ppt

第一节 企业战略资源分析 一、企业资源的分类 企业资源分为有形资源、无形资源与人力资源三类。(参见P87：表4-1) （一）有形资源 有形资源主要是指企业的固定资产和金融资产。固定资产主要包括企业的厂房、土地、机器设备等资产；金融资产主要指企业的筹资和借款。 2．是否可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用。例如通过资源重组和开发或与他人建立战略联盟，甚至将部分有形资源出售以提高企业资产利润率。 3．评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力、竞争优势的发展目标，企业有形资源的缺口有多大，如何进行先期投入。 三、企业战略资源分析过程 资源分析可遵从以下步骤： （一）分析现有资源 分析中既包括对有形资源的分析，也包括对无形资源的分析。经过分析，列出企业目前拥有和可能获得的资源清单。 （四）企业核心竞争力的分析 1．找出现有的核心竞争能力 可以考虑采取以下三个步骤： （1）列出企业竞争能力清单 （2）结合外部环境分析，决定这些竞争能力现在和未来3至5年内的顾客价值。 5．保持核心竞争力 （1）核心竞争能力丧失的原因 ①核心竞争能力携带者的流失。 ②与其他企业的合作。 ③放弃其他经营业务。 ④核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力。 3．转移性 转移性是指战略性资源与核心竞争力转移的程度。 4．复制性 复制性是指企业的战略资源与核心竞争力能被竞争对手轻易模仿和复制的可能性。 （3）判别竞争能力的相对强度。 可以将以上三个步骤的分析结果归纳在表4－4中。最后，根据各竞争能力的顾客价值的大小和相对强度，将不同性质的企业竞争能力分别置于图4－2所示的4个象限中，并分别采用不同的管理策略与方法。 　 　 　 　 　 　 产业变化及影响 难模仿性和替代性 独特性 顾客价值 存在处 技能和知识 表4－4 竞争能力内容与基本性质判别表 2．制定获取核心竞争能力的计划 3．培养新的核心竞争力 （1）集中法。 （2）借用法。 （3）收购法。 （4）融合法。 （5）重复法。 4．核心竞争能力的部署 （1）将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力上来。 （2）在可以充分利用企业已有核心竞争能力的新领域或新产品范围，根据具体情况，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增加相应的产品和服务。（3）核心竞争能力的内部扩散。 * * 第四章 企业战略资源与能力分析 本章主要内容： 第一节 企业战略资源分析 第二节 企业战略能力分析 在评估企业有形资源的战略价值时，应该注意以下三个问题： 1．是否有机会可以更经济地使用企业的有形资源，即用更少的资源去完成相同的事业；或用同等规模的资源去完成更大的事业。 （二）无形资源 无形资源是指那些根植于企业历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的无形资产。如企业的创新能力、产品和服务的声誉、专利、版权、商标、专有知识、商业机密等均属无形资源。 无形资源可归为两大类：技术资源和商誉资源 。 与有形资源相比，无形资源则更具潜力。 （三）人力资源 一个企业最重要的资源是人力资源。 人力资源主要是指企业成员向企业提供的技能、知识以及推理和决策能力，我们通常把这些能力称为人力资本。 美国Amoco石油公司衡量员工的技能、知识、态度和行为时，强调标难： 1．达成目标。例如：企业财务目标的达成，各项工作的改善，战略步骤的实施和风险的承担等。 2．解决问题。例如：信息的收集、评估和判断能力的培养，以系统的观点来解决问题。 3．相互沟通。例如：员工之间有效的沟通、组织整体的灵活性和员工的信心。 4．团队工作。例如：能否面向未来发展团队使命感。 根据其维持竞争优势可持续性的不同来划分，企业资源可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源(图4—1) 。 战略资源的基本特征是：价值性、稀缺性、异质性和不可完全转移性。 （一)价值性 价值性是指能够使企业增加消费者价值，同时可以提高其经营绩效的属性。 如果企业拥有与缺失某种资源相比，能够减少成本或增加收益，那么这种资源就具有价值。 二、企业战略资源的特征 （二）稀缺性 企业竞争优势将会随着价值性和稀缺性资源的增长而强化，然而，我们也不能忽视普遍性资源的重要性或效能。相反，那些有价值的普遍性资源能够在产业内创造“竞争优势”，从而维持企业的生存。 (三)异质性 企业战略资源的异质性具体表现为两种性质，即不可完全模仿性和不可等效替代性。 1．不可完全模仿性 创造竞争优势的企业资源必须具有不可完全模仿性。不可完全模仿性是资源价值创造的核心，因为它能够限制市场竞争。 企业资源的不可完全模仿性主要基于市场模仿障碍的存在。模仿