从供应链管理到价值链管理的管理典范移转.docVIP

从“供应链管理”到“价值链管理”的管理典范移转 ??? 早期所谈之供应链管理，强调的是企业通过与其上游供货商、物流体系与下游通路商所进行的信息整合，进而确保产品能以最恰当的生产方式，在最适当的地点、时间配送，来满足顾客的需求。倘若企业能够具体落实供应链管理的理想，便能为企业创造出有效掌控与管理流程、整合产能及库存管理、提升市场反应力、及时交货与提高生产效率等各项具体效益。这些供应链管理的议题，基本上是以传统的经营形态，配合较先进的管理模式（供应链管理），来达到降低成本、缩短周期等目的。为什么说是传统的经营形态呢？因为就世界上大部分的商品来说，都是顺着图1.2所展示的价值链步骤，一步一步透过加值的方式，最后交到客户手中。也就是说，产品从一开始的设计、预测需求等，到采购投料生产，最后运送到客户端，基本上都是企业本身在主导它要提供什么样的商品给客户，客户的需求都是由企业所预想出来的。在这种推理式的逻辑下，由于并非真正以客户需求为核心，因此，即便再好的供应链管理，仍然仅能尽量减少因客户需求变动所造成的影响。因此，在顾客优先的今日，如何以顾客为中心，创造顾客的价值，就成为下一阶段企业竞争力强弱的关键——谁愈能快速掌握这种新的商业模型，谁就能快速主宰市场。所以现今世界一流的企业，莫不将原本的供应链管理，转化为以客户为核心的价值链管理。那么什么是以顾客为中心？什么是创造顾客价值呢？所谓的以顾客为中心，就是以顾客的需求为出发点，依照其需求的种类，快速拉动整个供应链，提供客户所需的产品。在这样的一个过程当中，由于产品是由客户需求出发，然后厂商去拉动供应链来履行，因此在交易的过程中，厂商提供的不再只是一个经过层层加工加值过的商品，而是一种能满足客户个别需求的服务，甚至让客户可能愿意支付更高的价格，来取得这项糅合服务并能满足其需求的产品。其实这样的概念，在几年前DotCom如火如荼的时候，大家都耳熟能详。这类B2C的DotCom公司，主张通过与客户直接接触的电子商务平台，让客户可依其需求，选择其所想要的商品组合，并依其指定的运送方式交付到客户手中。看似完美的概念与做法，但在实务上却遭遇极大的障碍，最后大多数的DotCom在不堪亏损下，纷纷以倒闭收场。归纳其失败原因，不外下列两者：??? ?未以顾客需求为核心??? 看似顾客可以依其需求选择想要的商品，实际上来说，大部分的购物网站提供的商品和实体商店没有什么两样，基本上就不是依其需求所设计，所以原则上只是商品陈列方式和与客户的接触接口改变了而已。但我们可看到仍有许多网站依然赚钱，最大的原因就在于其提供顾客可自订性的需求，让商品的提供是真正以顾客需求为中心去创造客户价值。例如，许多旅游网站，提供顾客自选的航线、航班、地点、住宿饭店、交通安排等，让顾客自己规划自己的行程，而非旅行社的套装行程；戴尔电脑( Dell) 的成功亦同，除基本的标准系统型号外，许多的配件皆可让顾客自行选择，组装成符合其需求的计算机。这些例子都是说明，是不是DotCom不重要，重点不在于其Web接口，而在于其以顾客的需求为核心去创造客户的价值。这也是台湾光华商场至今仍屹立不倒的主因。??? ?未具备依需求拉动供应链的能力??? 虽然像戴尔电脑如此的销售模式大家都知道，但要复制一样的商业模型为何如此困难？看起来那种可让客户自订商品的网页设计并不困难，也没有什么特殊的IT技术障碍，但就是只有一家戴尔电脑。其足够傲视天下独步江湖的绝技，就是戴尔电脑具备依顾客自订的需求去拉动供应链并于顾客满意的时间内交货的能力。这也就是为什么在B2C的热潮之后，又开始发现，原来B2B没做起来，根本解决不了物流、资金流及信息流的问题。接下来就开始谈B2B间信息交换的议题，接着又发现只有信息交换仍解决不了问题，因为核心在于如何用规划的机制，串起这么复杂的网络。愈深入探究，愈发现其困难，最后就会发现，许多供货商的基础建设都尚未完成，要串起价值网就变得非常困难，当然的，B2C的理想也就难以实现。??? 不过，随着戴尔电脑模式的成功，连带的也让符合戴尔电脑要求水准的供货商大发利市，因此许多供货商便不断强化其基础建设，以具备相同的快速反应能力来应付因产品生命周期缩短、客户对服务品质与速度要求愈益严苛、产业全球化、企业虚拟整合等各项企业环境变迁所形成的挑战。有鉴于此，许多企业不但积极延伸供应链的范畴、致力于增进供应链体系的运作绩效，更力求向需求端靠拢，落实以“客户”作为驱动供应链运作核心的理想，“价值链”( Value Chain)的观念也就因此产生。??? 而所谓价值链即是指，“企业协同供货商从产品创意发起、一直到最终把产品递交到最终客户的完整流程”，包含协同产品发展、寻源、采购、制造、配销、销售、售后服务等各个环节的作业，这些流程通常也代表着不同的专