第7部分-20信用与存货管理.pptVIP

* 100*1000=amount of immediate CF needed to cover the extension in time to pay. * *** * V = 单位变动成本 ? = 违约概率 * * *** * * * *** * Total carrying costs = (2,582/2)(1.50) = 1,936.50 Total restocking costs = 50(100,000)/2,582 = 1,936.48 * 评价一个拟议的信用政策 Locust Software拟议信用政策： 由现金销售改为：“净一个月（30天）” P ——单位价格：49美元 v ——单位变动成本：20美元 Q ——目前的月销量：100 Q’——新政策下的月销量：110 R ——必要月报酬率：2% 20-* 练习：信用政策评价——第I部分 某公司正在考虑从仅允许现销转换到允许客户在30天内付全款的信用销售政策。每单位商品的价格是 $100，与之对应的变动成本为 $40。公司目前的销售水平为每月1 000单位。在新政策下，公司预计每月能销售 1 050单位商品。月必要报酬率为 1.5%。 信用政策转换的NPV为多少？ 公司应当提供30天内的信用销售吗？ 20-* 练习：信用政策评价——第II部分 现金流量增加 (100 – 40)(1 050 – 1 000) = 3 000 增量现金流量的现值 3 000/0.015 = 200 000 转换成本 100(1 000) + 40(1 050 – 1 000) = 102 000 转换的NPV 200 000 – 102 000 = 98 000 因此，该公司应当转让其销售政策 20-* 授信的总成本 持有成本 应收账款占用资金的机会成本（必要报酬率） 坏账损失 信用管理和收款管理的成本 机会成本 由于信用政策太严格而失去的销售机会 总成本曲线 持有成本和短缺成本之和 最佳信用政策就是能使总成本曲线最小时的销售政策 20-* 最优信用政策 使用持有成本和机会成本来评价信用决策： （1）“持有成本”是授信时必定会产生的现金流量。持有成本和所增加的信用金额呈正向相关。 （2）“机会成本”是拒绝授信所丧失的销售收入。授信时，机会成本就会下降。 最佳信用金额 总成本 持有成本 机会成本 成本/美元 信用扩张水平 20-* 信用分析 定义：决定是否对某特定客户授信的过程 收集信息 财务报表 信用报表 银行 客户向公司的付款历史 判断信用程度 信用5C分析 信用评分 20-* 例：一次性销售 NPV = -v + (1 - ?)P / (1 + R) 某公司正在考虑对一位新客户授予信用。产品变动成本为每单位$50; 目前的销售价格是每单位产品$110; 违约概率为15%; 而月必要报酬率为1%。 NPV = -50 + (1-0.15)(110)/(1.01) = 42.57 盈亏平衡点时的概率为多少？ 0 = -50 + (1 - ?)(110)/(1.01) ? = 0.5409 or 54.09% 20-* 例：老客户（重复性客户） NPV = -v + (1-?)(P – v)/R 在前例中，如果那位客户是公司的老客户，NPV会是多少？ NPV = -50 + (1-0.15)(110 – 50)/0.01 = 5 050 老客户的价值是非常重要的（否则为什么要强调客户服务质量呢？） 只要变动成本低于销售价格，对每位客户都允许信用销售一次是值得的。 如果某位客户有违约记录，你可以从此取消他的信用销售资格。 20-* 信用信息 财务报表 关于客户在其他公司支付历史情况的信用报告 银行 在本公司的支付历史情况 20-* 信用5C分析 秉性/品质（Character） – 客户履行信用责任的意愿 能力（Capacity） – 客户用经营现金流来支付货款的能力 资本（Capital） – 客户的财务储备情况 担保品/抵押（Collateral） – 可提供作为安全保障的抵押资产 状况/条件（Conditions） – 客户所处产品的一般经济状况 20-* 收款政策 应收账款的监督 关注与信用政策相对应的平均收账期 使用账龄分析表来判断迟付比例 收款政策 给客户寄信，通知其应付账款逾期情况 打电话 利用收款中介 采取法律行动 20-* 存货管理 存货可能占到公司资产的很大比重 持有过量存货的成本可能是非常高的 持有的存货不充分所带来的成本也可能是很高的 存货管理的目标是在持有过量存货和持有不做存货之间寻找权衡点 20-* 存货的类型 制造业公司 原材料——生产过程的起点 在产品 产成品——已可以发运或