人才继任计划.ppt

* W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M 继任计划体系 继任计划概述 战略、人员和运营流程是每个企业三大核心管理流程，人员流程帮助在战略和运营流程中建立联系，其关键任务之一就是领导人员的培养和继任。 企业的三大核心管理流程 战略流程 运营流程 人员流程的关键三大任务 对个人进行深入和准确的评估 培养新的领导层 填充领导输送管道 继任计划的目的 引导高层管理层运用规范化的方法盘点/评估组织内部的领导人才，创建内部优秀人才库，培养更多“将来的”企业高级主管 提升组织在因“人才保育”而产生的竞争力，确保领导层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期 为经理们提供机会在高级管理层前表现自己的潜力，为他们搭建职业发展体系 保持经理人员的忠诚度、对企业的承诺和良好的绩效 为人力规划、组织设计和人员发展/配置流程提供有价值的基础信息 继任计划(succession planning)，也称“接班人计划”，指通过有计划地培养和发展经理人员来提升组织在高级主管“板凳”上的实力。 什么是继任计划？ 继任计划通过结构化的流程来评估、培训和发展有潜力的经理人员，以获得当前和未来管理职位所需的能力。它能确保企业随时准备一支优秀的经理人员以满足将来的业务需要。 继任计划概述 继任计划－普遍存在的问题 缺乏计划性和系统性的关键人才储备和培养计划，从某种程度上阻碍了业务的进一步发展。 目前存在的主要问题 缺乏计划性的关键人才储备和培养计划，往往到需要关键人才的时侯再花大量的时间进行调研，且关键人才数量跟不上业务发展速度 由于人才的培养跟不上业务发展速度，有时人才不能完全胜任岗位的要求 没有系统的能力模型和绩效管理体系，对于人才的评价也缺乏系统、科学的依据和人才评估工具 战略 继任计划对于公司的重要性 在美国，50～70％的高层管理人员的更替来自组织内部。 在GE，85％的执行人员都是从内部提拔上去的－人才培养是它的长项之一。每年也会为公司的高层管理人员作一次鉴定，分析其今后5年内的升迁、接替问题。 IBM自60年代以来实施了管理者继承计划。实施该计划的目的是“保证高层管理者的素质，为公司遍布世界的所有管理者做好人才准备”。 GE电气家用电器部门总裁拉里.约翰逊于2001年宣布自己将离开GE，前往阿尔伯森担任CEO的时候，公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。 大多数成功企业之所以在市场竞争中遥遥领先于竞争对手，其继任计划扮演了非常重要的角色。它帮助企业进行人才培养，为组织源源不断地输送人才。 绩效管理体系 提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据（业绩/能力/核心价值） 建立导师制度，帮助继任候选人成长 能力模型/能力测评 体系 明确继任计划涉及职位的能力要求 评估继任者的能力现状和潜能 继任计划体系与整个人力资源系统的连接 继任计划体系将与人力资源系统中的多个模块相连接,其有效运作取决于这些模块的正常运转。 继任计划体系 培训体系 为继任者缩短与继任职位之间的差距提供各种形式的培训 薪酬福利体系 建立有效确保及留住企业为未来继任者的薪酬福利制度，防止优秀人才的流失 企业中期 发展计划 组织结构 策略性的 人力规划 需求 继任计划 职业规划 供应 “在合适的时间和合适的地点 配置合适的人员” 经理群 非经理群 “拉动”(Pull) “继任计划”和“一般员工的发展计划”即职业规划将构成整体企业的人员发展计划。 继任计划与人员发展计划的联系 关键工作成果 组织策略确认/确定组织核心 能力 1 公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略了解 从业务策略明确组织的关键能力 确认关键职位清单 2 继任计划涵盖的关键职位清单 设计关键职位的能力模型 3 关键职位的能力模型 管理能力 专业能力 核心价值 评估现任者和差距分析 4 关键职位的现任者与职位的能力模型之间的差距分析 管理能力 专业能力 核心价值 制定现任者的发展计划 5 关键职位的现任者的发展计划 发展计划类型 发展计划希望达到的目标 高层的支持、重视和参与 明确关键职位的继任侯选人 6 关键职位的继任者 具体的职位名单 具体的人员名单 评估继任候选人 7 关键职位的任职者与职位的能力模型之间的差距分析 管理能力 专业能力 核心价值 制定继任侯选人的发展计划 8 关键职位的继任者的发展计划 发展计划类型 发展计划希望达到的目标 继任计划大致可以分成八大步骤，而高层的支持、重视和参与应致始致终地贯穿整个过程。 继任计划的工作步骤 1 2 3 4 5 6 7 8 继任计划的第一步即从公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略出发，明确组织需具备的的关键能力。 继任计划的工作步骤一-明确组织的关键