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谁动了你渠道 作者系中华制漆（1946）有限公司 市场部高级主任 王石安 作为POP物料广告商的西林公司易经理回忆起他的“第一桶金”时，愉快之余又似乎感到有些偶然。那是三年前，他接到为一家著名涂料厂家制作直营店、加盟店店招的订单，起初合约中的数量并不多，区域也仅是一个城市；谁知，订单一个接着一个，后来忙的时候，对方的来电就成了订单，那一年，西林公司几乎做遍了全国所有的地市，甚至一些县乡镇。他们觉得自己赶上一个好时候：那家涂料厂家正如火如荼的进行着“广开渠道”的“渠道革命”…… 　然而，当时和西林公司一样忙得热火朝天的那家涂料公司的品牌经理们，现在的心情肯定大不一样。因为，那些辛辛苦苦开垦出的网点，三年下来，大都成了别人的网点了！ 　　谁动了你的“渠道”？ 貌似强大的香港品牌为何支撑不起本应坚强的“渠道”？你该怎样动“渠道”？ 拯救“渠道脆弱症”的“钙片”又在哪里？ 让我们共同探讨、借鉴一家跨国公司在中国市场进行渠道建设的成功案例。 传统渠道的“不归路” 　　在传统销售渠道的开发和应用中，渠道的“话语权”集中于生产商、代理商或大客户中的任一家，渠道的和谐也常常因这三者中某一角色的“变脸”而频发事端，谁都想在供应链上扮演那位能号令天下的“秦始皇”。几乎在中国所有的行业，厂商之间关于渠道利益共享、厂厂之间关于渠道份额独占的平衡和较量都在天天上演。新渠道的开发和管理，成为每个行业关注的焦点、很多公司策略的重点，都倾己所能，力图成为“渠道制胜”。 　　1992年，著名的涂料制造商立邦漆在中国投资建厂，在这十一年时间里，通过成功的分销管理和品牌运作，可谓一路高歌，建立起3家独资厂、1家合资厂以及遍布全国的销售渠道和服务机构，成为民用漆领域的旗舰品牌，它的一次次市场动作也常常成为引领行业风云的趋势力量。 　　和许多大厂家一样，在和代理商、经销商的合作中，畅销的产品和强势的品牌常常面临着，来自供应链其他环节日积月累的抱怨和牵制。正如某资讯公司在一篇分析报告中所述：成为“龙头产品”是每个生产商的渴望，然而，龙头产品的地位也为他们带来了巨大的隐患——“龙头产品”被多数零售商树立为价格标杆，用以表明自己的商店中，至少是该品类中产品售价低廉。并把这种风险和损失迅速转移给他的供应商，于是分销商也被动地不断降低供价。为了获取即定利润，分销商的“解决之道”是重心转移，以“龙头产品”为诱饵，吸引零售商和普通批发商来和之合作，通过建议零售商采购其拥有的其他中小品牌来赚取高利润。这种方法虽然缓解了分销商的利润危机，但同时也大大地分散了营运资金、人力资源、储运能力等企业资源。更重要的是，分销商已经丧失了为生产商继续扩大市场的热情和兴趣，因为他们已经相信：销量做得越大，对他们的整体营运资源占用就越多，对他们的整体赢利能力带来的负面影响也就越大，经营一些发展中的中小品牌无疑是最好的“利润之源”。 　　所以，很多跨国品牌进入中国后，在苦心经营的“渠道”面前，常常显得那么的无措和无奈。立邦漆可能同样也曾经身受其困： 代理商利润的降低带来合作积极性的降低；　 合同外的谈判变得频繁和应急； 价格由标杆变成标靶，带来一线零售价的混乱； 　 科学的产品标准遭到一些非客观的评议； 正常的广告投入被视为背后的“超额利润”；　　 市场活动的代价和执行难度日益增大； 非自营商店的销售误导使顾客出现人为流失； 　　 分支机构的渠道管理难度和服务成本加大 …… 　　曾有经销商这样对立邦漆的销售代表开玩笑说：产品是你的、消费者也是你的（认牌上门）、忙了几年，现在发现，连“我”都是你的了；真不知道，我的分量是不是就是那么几个网点、几排货架？一年一年的合同签下去，我的明天又是什么呢，真的是“我的眼里只有你…”了。 　　生产商、经销商的共同远景的树立呼唤着“协同式渠道”、“伙伴式关系”的建立。 用渠道建立共同远景 　　在中国，消费品零售商的主力军团是由千千万万个遍布城乡的小门店组成，“丈夫进货，老婆收钱；开门是店，关门是家”的传统经营模式延续至今，虽然单店销售额低，但总量巨大；即使在大卖场、连锁超市日盛的今天，小门店仍然有着它独有的地缘、成本、便捷等经营优势。同样在中国，扮演代理商角色的也多是许多发展历史不长、资金规模有限的中小企业。于是，整合渠道、疏通供应链，常变成由生产商担当的由上而下的被动应急行为。面临渠道危机的时候，疏远代理、自建渠道或者转嫁危机、捆绑风险的做法也常常是生产商的应对方案。 　　代理商自身经营策略的游离性决定了渠道的不稳定性，这很大程度上也是由生产商长期重量轻质、看近舍远、只加压不疏导、只求貌合不问神离造成的。于是，两者在彼此猜疑、互为隔阂的基础上建立的短期互利合作关系渐渐成为各自变革的障碍。 　　2000年初，立邦漆经过系统的产品规划和流程再