进一步整合之路：并购及联盟.docVIP

进一步整合之路：并购及联盟 继上世纪90年代汽车行业的全球并购蔚然成风，在今年的“全球汽车论坛”上，国内外多位专家明确表示：并购重组将是未来汽车工业发展的大趋势，在若干年内都会持续。专家预测，未来几年全球汽车行业格局极有可能面临又一次的深刻变革和重新洗牌。在这次变革过程中，只有准备充分的中国汽车企业才有可能利用这次百年一遇的契机，完成本身从量变（规模增加）到质变（成为全球化企业）的转型，并在未来十年内顺利迈入全球十大汽车企业的行列。 【兼并购成功的关键是如何事先做计划，如何激励你的员工。】 Andy Wilson：德勤会计师事务所合伙人、汽车业务兼并收购负责人，他专长于为客户提供并购案的会计和金融服务，同时还担任美国汽车产业并购交易的负责人。 “吉利并购”是标志性事件 2010年8月2日，浙江吉利控股和福特同时宣布吉利已经完成了对沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产的收购，这桩备受关注的“蛇吞象”传奇最终成为现实，虽然其未来的成功和否，全球汽车行业都在拭目以待。 陈林：我认为这是一个中国汽车工业发展标志性事件，这个在并购整个过程中，应该说也是充满了各种戏剧性的变化。起初吉利提出并购沃尔沃，遭到了瑞典政府、工会 、媒体的极力反对，此后通过吉利的良好工作，他们获得当地的认可，吉利成功的让质疑者认识到，吉利收购沃尔沃不仅是为了获取技术，而是为实现共赢。 但从另一角度，上汽并购双龙的案例，很多人认为上汽是失败的。我不这么看，因为中国企业走出去有一个过程，这对汽车工业是非常宝贵的财富和经验，为我们今后汽车工业走出去获取了经验，同时在并购过程中也使上汽获取很多的信息。所以我想对任何行业来说，都要很客观地来看待这个问题，不要简单地认为“买入就是成功，卖出就是失败”，绝不是这么一个简单问题，每个企业的发展战略都是在各个发展的不同阶段有不同应对策略。 Robert Arrieta：吉利收购沃尔沃是不是成功的，因为它还没有完全结束的，但它应该会成为一个成功的收购案例。 Andy Wilson：吉利收购沃尔沃，你看兼并购交易的时候，必须看对整个公司的影响，并不能只看沃尔沃是不是继续运营。在兼并购过后，不光是兼并收购就完了，而且最终它的运营主体要发生变化，不能沃尔沃被收购了，但它不只是挂牌。所以我觉得这才是关键。 目前沃尔沃在中国可销售的汽车还不是很多，可能一年就是两万辆左右，被吉利收购之后，中国消费者可能会对它更感兴趣，在这个角度上来讲，可能是更成功的，能够吸引更多消费者的注意。而使得沃尔沃在全球上变得更有吸引力，如果吉利可以使沃尔沃汽车在全球更受欢迎，尤其使它的汽车在西方市场上更受欢迎，我觉得这才是证明中国有能力进行成功地收购。 陈林：下一步经营，对吉利来说，也是面临了巨大的挑战，但是我相信，吉利因为有前期和前几年并购英国锰铜公司，并购澳大利亚一些公司的经验，他们今后也在运营中吸取经验，对沃尔沃的经营，我们预祝吉利能够取得成功。海外并购经营难题上汽收购双龙，这个一开始就不被看好的跨国婚姻，最终以失败告终。既然要“走出去”，就必须计提“学费”的坏账损失。任何事情都有第一次，并购也不例外，不然怎么会说是“摸着石头过河”呢？但是出现的问题也是很值得为未来要走出去的企业敲响警钟。 John Casesa：问题是有目共睹的，中国汽车行业并购问题是非常困难的，需要来解决这个问题。中国现在在跨国并购面临的问题，也是在30年前日本的企业所遇到的同样问题。当时危机是非常困难的，日本境外进行相应并购，都受到很多文化方面的冲击，这就使得当时要调整路径和方法。对于中国来说，我觉得这有一个同样的道路要走。 在美国，我们有80%的工作都是由我们自己来做的，对于20%的增长率来说，可能需要由我们并购来做出贡献。讲到我们这些相关环境是必须考虑相关的因素。最后在日本度过这个危机后，它们非常成功，甚至占据了美国的半壁江山。 我的意思是必须要有一个辩证的想法。如何达到成功的并购，需要考虑文化和人力资源方面的冲击。 Andy Wilson：我觉得最大的挑战，对于全球来说，很多公司在过去15年到25年，他们在合资上可能遇到了瓶颈和困难，我们需要做一些妥协，有些时候就要大量管理层的远见或者是监管参和进来，用“非常规”兼并收购的方法。并不是说只要建立一个合资企业就可以了。我们是被迫要做一些事情，实现他们的能力，在这个合资企业中来提高他们的销售额和市 场份额。建立合资企业的目的是为了扩大市场份额，扩大销售量。 并购后的可持续发展 John Casesa：要想使兼并购取得成功，做兼并购前，必须有一个人负责这个事情。以我个人的经验来看，你还要有很好的领导团队，包括从CEO到中层管理人员，因此，要想取得成功，一开始要雇佣正确的人选。 在我看来，很多大型的兼并购，成功的管理者要花时间提前思考。长期战略