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内控案例：宝钢的全过程闭环管理 2010-07-17　作者：罗晶晶　来源：中国会计报　[收藏] [打印] [纠错] 摘要：有的公司构建内控体系，更多是来自于外部压力的驱动，对于宝钢股份而言，如果说2000年的内控建设是为了满足相关机构对国内上市公司的监管要求，那么，2007年再次启动的内控建设就主要是来自内部的管理需求。 　　先行者-- -宝钢股份的内控之路 　　宝山钢铁股份有限公司（下称“宝钢股份”）全面启动内控建设比财政部发布《内部控制基本规范》要提前一年。 　　在目前多数企业尚未全面构建内控体系的情况下，宝钢股份已经基本构建起内控环境良好、内控要素齐全、全员广泛参与以及全过程闭环管理的内控体系。 　　宝钢股份副总经理兼董秘陈缨一再强调，宝钢股份的内控建设不是一蹴而就的，是在2000年建设的内控基础上，于2007年开始对内控进行全面评审，首次按照国际通行内控框架构建了公司内控评价体系，直至今天还在不断完善。 　　适应集团整合管理需求 　　有的公司构建内控体系，更多是来自于外部压力的驱动，对于宝钢股份而言，如果说2000年的内控建设是为了满足相关机构对国内上市公司的监管要求，那么，2007年再次启动的内控建设就主要是来自内部的管理需求。 　　2007年，宝钢股份通过增发筹资收购宝钢集团的钢铁主业优质资产，这对宝钢股份的发展产生了革命性的变化，其中包括对宝钢股份的管理提出了更高的要求。 　　原来，在收购集团内钢铁主业优质资产之前，宝钢股份只是一个地处上海 市宝山区的钢铁生产厂，但是，自收购烟台宝钢钢管有限责任公司、宝和通商株式会社、南通宝钢钢铁有限公司、宁波宝新不锈钢有限公司等公司之后，宝钢股份由简单的单厂生产变为多厂生产，从一个公司发展到拥有约80家分、子公司（包括二级子公司），从上海市宝山区一地扩展到宁波、山东以及上海市其他区县等多地。 　　上述数量变化的背后实际上对宝钢股份的管理提出了挑战。每个被收购的公司都有自己的历史沿革，但是，宝钢股份希望能够对收购的这些钢铁主业优质资产进行一体化管理。 　　“当时，宝钢股份管理层希望各单位能够保持从同一个角度看问题，于是董事会决定高起点、高标准、系统全面地开展内控评审工作，这项工作也成为公司新一轮内控建设的里程碑。”这种管理层对内控建设自上而下的推动，从某种程度上预示着宝钢股份的内控建设之路要顺利许多，他们可以把更多的精力放在如何构建适合公司管理需要的、融入管理体系的内控体系。 　　以己为主的内控建设 　　宝钢股份把2007年定为内控评审年。 　　这次的内控建设对于宝钢股份来说意义重大，不是为了搞“花架子”，而是要真正满足管理需要，发挥内控的实效。到底是自己做还是请外援，宝钢股份经过了一番思考。 　　对于资产扩容后的宝钢股份而言，内控评审工作又成为了一件陌生的事情，宝钢股份希望掌握一套内控建设的方法。而且，专业咨询机构在内控评审和风险管理方面积累了很多最佳实践经验，这些实践经验是可以在企业之间进行相互借鉴的。 　　为了把内控做好，宝钢股份请来了专业咨询机构进行辅导，不过还是坚持“以己为主”。陈缨说，宝钢股份考虑得很清楚，请专业咨询机构对宝钢股份内控进行评审是一次性的，但是，内控对于宝钢股份来说却是终身的。所以宝钢股份要建设好内控必须让所有涉及到各个流程、业务部门的工作人员都真正认识到内控的作用，并掌握一套内控建设的方法和思路，能够在之后的内控建设中做到自发解决问题，否则就是“隔靴搔痒”。 　　2007年，在一家会计师事务所的协助下，宝钢股份全面开展内控评审工作，完成了公司层面和采购、销售、制造、投资、财务等12个业务流程层面的内控评审。除了全面评估公司内控现状，识别内控缺陷和主要风险之外，宝钢股份首次按照国际通行内控框架，构建公司内控评价体系。 　　对于采用国际通行内控框架构建公司内控评价体系，陈缨说公司并没有刻意去把国际通行内控框架和其他的内控框架进行比较，只是因为它适合宝钢股份而已。 　　在这一年，宝钢股份还编制了公司内控手册，作为公司内控评审的操作手册，对内控评审发现的问题，按照设计缺陷和运行缺陷实施分类管理，持续跟踪评价。 　　“以己为主，专业咨询机构为辅”的内控建设方式，一方面让宝钢股份提出最适合自己的内控模式和措施，另一方面，又借助专业咨询机构弥补了公司内控专业人才的缺乏。 　　连续3年的探索和完善 　　宝钢股份坚信内控建设是一个不断探索和完善的过程。 　　在接下来的3年里，宝钢股份分别经历了内控整改跟踪年（2008年）、内控自评优化年（2009年）和整改评价优化年（2010年）三个阶段。 　　在内控整改跟踪年，宝钢股份持续跟踪内控评审发现问题的整改，每季度完成对各流程整改结果的评估；董事会审议批准执行《公司内部控制管理办法》，内控工作纳入制度化管理；首次组织开展公司