高效项目管理——国内外电厂项目管理经验.pdfVIP

高效的项目管理——国内外电厂项目的 管理经验 前言 电厂的发展经历了以下阶段： ――提高安全（20 世纪初）， ――提高效率（二战以来）， ――环境保护（70 年代末）， ――降低费用（现阶段）。 现阶段对费用的优化在既要保持以往成果的前提下又受制于下列边界条件： －德国和欧洲的电力市场自由化， －国际化， －由所谓的 IPP（独立电能生产商）进行电力生产， －主要在制造商， －主要以交钥匙合同方式发包。 自由化导致了费用压力大增。国际化迫使电厂一方面与外国调度机构合作，检验和采用 国外成熟的技术；另一方面也应认识到还无法采用那些既可长期经济运行且可用性又高的技 术方案。 世界范围内，越来越多的独立电能生产商（IPP）开始独立生产电能，并将电能卖给本 地电网运营商。国际竞争也迫使生产商选择和发展竞争力强技术价值高且廉价的电能生产技 术。对于 STEAG 公司 而言，由于没有自己的电网，在德国电力市场上历来起着独立电能生 产商的作用，这反而有利于将其多年积累的关于长期经济运行的丰富经验运用于新的项目。 在制造商方面，由于市场形势越趋严峻，制造企业开始走集团化道路，只有少数能够做 出灵活反应的大企业才能在国际市场上生存下来。在此背景下，作为公正供货的基础条件， 企业计划人员和经营者不得不认真仔细地逐一详细开列所能提供的电厂设备，并在适当时候 以书面形式提供质量保证。特别是对于交钥匙工程，这点尤其必要，并只能通过高效的项目 管理才能获得质量保证。 有经验的计划人员着重考虑电厂在其寿命期内如何做到运行成本低廉，而不是仅仅只考 虑表面的低投资费用。当你分析一个项目的成本结构时，会发现这点如何重要。 下面举例说明德国项目（Leuna 精炼厂附属电厂，燃气－蒸汽轮机联合设备）和国外项 目（哥伦比亚 Termopaipa 燃煤电厂）所面临的问题、解决方法及采用的工具手段。 Leuna 精炼厂附属电厂 背 景 前几年，德国中部石油精炼有限公司（MIDER）－一家属于 Elf 的子公司，在座落于 Spergau 行政区内的 Leuna 厂区第二分区南面建立了一家精炼厂，于 1997 年建造完毕。 STEAG 公司获得这份合同，为满足该精炼厂的能源需求，必须在紧邻精炼厂旁建一座热电厂。 技 术 该电厂的特殊之处在于不仅要向精炼厂供电，还需提供在第三级处已作过功的蒸汽、压 缩空气和各种做过功的水、给水及冷却水。图 1 给出了电厂布置图和某些特征参数。精炼厂 生产过程中产生的高沸腾蒸馏转化产品及燃气被作为燃料使用。由于精炼厂的安全运行要依 赖于电厂稳定的能源供应，因而电厂设备的建造具有较高的裕度，而且，电能的供应因与本 地电网联网而得到极大保障。 煤仓 2，3 实际负荷参数 锅炉（带DENOX） 7 烟气脱硫 8，10，13，14 机组容量 101 MW 烟囱 12 过热蒸汽流量 360t/h 厂房 16 Deionat ～510t/h 冷却塔设备 25，27 冷凝制备 ～400t/h Deionat设备 21～24 压缩空气 11000 m3/h 图 1 布置图和特性参数 情况 由于投资的时间期限要求电厂于 1996 年底建成，而且精炼厂也要于此期限前投产。按 计划，1996年 12 月开始供应能源。起初，电厂采用 S 重油为燃料运行，并且与供应商签订 了包含担保日期和担保的全部合同都要能适应项目实施过程中可能出现的新情况。期间，可 收集计划采用的全