明基高效能团队建设.docVIP

明基高效能团队建设 　　耕心之旅，启动和员工的心灵契约。 　　目前，明基电通在全球120个国家拥有分支机构38家，整个明基集团拥有员工2.5万名以上。为了凝聚如此庞大的人力资源，明基采取的策略是追求以人为本，以团队人才为本的企业文化；将人才视为企业的资本，善用人力资本去创造企业的价值；强调员工快乐地工作、享受地生活。 　　2002年6月，明基被美国《商业周刊》评选为“2002年全球前100大IT企业”的第13位，并高居全球电脑及外设类企业第6位。国际化、多样化是明基长期经营中最重要的一个战略，因此公司不可避免地要迎击跨文化经营的挑战。洪经理介绍了明基的做法：把不同国家、不同语言、不同文化背景、不同饮食习惯的员工放在一起工作，要他们通过项目合作等机会，主动想办法去沟通和相处。相互融合是建立高效能团队的前提和基础。 　　企业文化的建设是明基建立高效能团队的重要元素。明基的企业文化分为硬性文化和软性文化两个层面，例如规章制度、绩效考核、培训计划等等都属于硬性文化的范畴。在明基，很多员工服务于生产制造部门，一板一眼的制度是高效率的保证。360度绩效评估，来自主管及周围同事的评估，可以让员工切身感受团队工作的重要性。 　　知识工作者对公司的培训计划相当重视。明基为所有员工设立了“明基大学”，共有150个阶梯教室，4个大型培训中心，且环境舒适。预先安装的无线网卡使每个到“大学”接受培训的员工，可以随时上网处理工作问题。明基的员工中70-80%来自于应届毕业生，他们更加渴望了解并迅速融入公司的企业文化。历时4天3夜的“巅峰战将训练营”，又称“魔鬼训练营”，已经成为明基培训的传统保留项目——通过一系列极富挑战的训练项目，让员工在特定的环境下，勇敢地向自我挑战，克服重重困难完成任务，在完成任务的同时，发掘自身的潜力，磨练员工的意志，培养团队合作的精神。培训计划的对象不仅限于新员工，中层以上的主管每年要分批次地攀登海拔4000多米的玉山，这是台湾最高的一座山，称之为“超越巅峰——拥抱玉山”。 　　明基的核心价值观在于平实务本、追求卓越、关怀社会。平实务本、追求卓越是由高科技行业流动性大，发展速度快的特点决定的，而关怀社会除了有回报社会的想法外，更多的是希望员工可以开拓视野，均衡发展，否则每天在一个自我封闭的环境下工作人格会有缺陷。这些对员工产生潜移默化影响的文化就是公司的软性文化。 　　2001年，明基打造“BenQ”品牌时，遇到的最大瓶颈不是外部环境，而是企业的内部管理。如何使两三万名员工集结在公司统一的文化之下，是一直困扰公司领导层的问题。于是一只象征着勇往直前的小狮子的形象应运而生。借助于这只小狮子的形象，明基在企业内部发起了“辛巴计划”，如文艺复兴运动、健康一把抓、时尚代言人、活力大本营、辛巴小管家等等，让员工对明基有了新的认同感。 　　明基的咖啡文化是又一项别具特色的“耕心运动”。明基有间类似“星巴克”的咖啡厅，内部的空间设计经过了数次改良，不奢华、不落伍，体现公司平实务本的价值观。为了把这种文化和工作融为一体，公司甚至开设了一门课程专门教员工如何喝咖啡。 　　除此之外，公司在工业园区内建造有足球场、篮球场、桌球室、健身房等，更特地从连云港运来沙子铺设了沙滩排球场。时常进行的排球赛已经成为明基文化的一道风景。明基就是运用这些充满人文关怀的点点滴滴“启动企业和员工之间的心灵契约”。 　　绩效管理，企业价值最大化 　　“绩效考核是一个动态的标准，会随着外在环境的变化而变化。绩效考核的主轴要和企业的目标等因素相关联。以往我们使用打分的方法进行绩效管理，这种方法的问题是，我们往往只能记得最近两三个月的情况，过去的几个月差不多都忘记了，因此从1998年起，我们的绩效考核转向注重过程管理。”洪经理边介绍边列出了明基公司新旧绩效管理系统的优劣分析表： 　　绩效管理新旧系统对比 　　绩效过程管理的精髓在于沟通、增加绩效评估的频次。明基对员工的绩效管理每季度进行一次，借助先进的人力资源管理信息系统，考察员工个人业绩指标的完成情况及其和企业目标、企业核心职能、部门核心目标相关联的程度。例如人员招募进公司后有三个月的试用期，试用期满员工要进行答辩，总经理、部门主管及新员工的指定辅导员出席答辩会。答辩有两次机会，第一次没有通过可以再来，第二次还是没有通过的，一般会自动离岗。“通过答辩，公司可以非常清楚地认识员工的真实能力。” 　　明基集团绩效管理的全过程可以这样描述：根据集团目标、部门目标制定绩效计划——设定个人业绩目标——期中回顾——过程辅导、监控反馈——年度回顾——年终评定——遗留问题解决和修订——实施激励措施。要完成这样繁复的绩效核订计划，单靠人工进行管理简直不可想象，必须要借助信息化的工具。明基花费了5年时间建立起一套企业人力