寻找下一个巅峰——记广州移动“微区域”创新之路.doc

寻找下一个巅峰 ——记广州移动“微区域”创新之路（一） 分享到139说客 引言：在我们的印象中，似乎任何事物都逃脱不了周期变动的宿命：人的生老病死，经济的波动起伏，社会的兴衰更迭。从古代四大文明的覆灭到数世纪前西方大国的崛起，再到如今东方世界的复兴，历史用千年完成了一次轮回；从30年代的大萧条，到80年代资本的黄金时期，再到不久前的次贷危机，经过危机洗礼的人们对“周期”一词也有了更加深刻的认识。 那些站在时代巅峰的企业和企业家们，是不是注定也要面对衰退与没落的宿命？那些不屈于命运、勇于挑战的人们，又是如何为站在顶峰的企业找到下一个巅峰的？ 中国移动集团广东有限公司广州分公司，便是这样一个勇者。在21世纪第一个十年行将结束之际，他用实际行动向自己、向全世界给出了一份满意的答卷。然而，这条道路是曲折而又艰辛的，参与其中的每一个人都应得到我们的尊敬。 抉择的路口 长期以来，在卓越的网络品质、细心的服务关怀、强势的品牌影响的支持下，中国移动广州分公司抓住历史的发展机遇，在“客户发展是第一要务”的方针指导下实现了”大象快跑”:2008年，广州市收入达131.4亿元，用户规模近1600万，市场份额超过81％，用户普及率超过170％，Ebidta率为69％.. .. .. 广移人发现，自己已站在巅峰之上.. .. ..然而，在进入2008年后，情况发生了改变：客户增长率与收入增长率均偏离了5年发展趋势线，进入了增长下降的拐点和通道。与此同时他们还面临来自外部的巨大压力。电信依仗其政企和家庭市场的领先优势，不计成本发动全员进攻个人移动通信市场，广州天翼189平均每月新增约5万，截至09年5月底，累计发展约22.3万。联通押宝3G，摩拳擦掌，迫切渴望重新翻盘，还放出豪言壮志“好东西自然不用补贴” ，广东联通已决定率先将广深等地3G规模放号时间提前至09年7月19日??面对“内忧外患” ，广移人陷入思考：路在何方？是向命运低头，走下坡路？还是向命运挑战，找寻并攀登下一个巅峰？ 在这样的背景下，“微区域”构想应运而生，全力发展“微区域”建设是对前途和命运思考的宝贵结晶。一提到“微区域”，每个广移人都会立刻变得兴奋而健谈，眼睛里闪着自豪的光彩，可以看出“微区域”凝聚了每个广移人的心血与希望。笔者对“微区域”模式进行了深入的研究，采访了公司相关部门的领导和员工以及战斗在一线的人员，找到了一些可供其他企业借鉴的组织原则。下面，让我们一起走进“微区域”。 为什么选择“微区域”模式？ 广州移动踏上“微区域”建设道路并非偶然。从外部来看，是竞争对手（电信、联通以及其他网络运营商和产业的横向融合，导致电信产业向全业务的信息服务领域发展，这也将是移动未来的发展方向和主要的收入来源，大信息服务产业在逐渐形成。竞争的趋势也由以往的价值链竞争逐渐转变为价值网的竞争。主要表现在：（1）三屏融合：从近期的终端融合、到远期的网络融合，三网价值链呈现出融合态势；（2）价值链向价值网转变：由原来的单一价值链条，转变为以消费者为核心的价值网，从而使终端制造商和行业驱动力的转变，竞争对手咄咄逼人的攻势是广州移动建设“微区域”运营模式的外部诱因，但是这一决定更多还是源自移动人自身的独立思考和战略定位。 2006年，中国移动提出“做世界一流企业，成为移动信息专家”的新战略定位，将口号从“移动通信专家”变为“移动信息专家”，这两字的变化是中国移动希望实现从移动通信运营向移动信息服务转型的诉求，其实质则是要转向全业务服务的竞争。然而公司原有的运作效率、执行力等难以负荷激烈的竞争，竞争的乏力主要表现在多个方面：人才储备的不足，系统集成经验的不足以及组织架构支撑的不足。 在长久以来，大型企业一般采用区域化运营模式实现对公司的管理，如在不同的区域设立分支或代理机构来运作，而不能精确而周到地服务客户的需求。“微区域”运营模式则在此基础上进行了进一步的探索，提倡将一个较大的区域重新划分为若干个微型区域，以实现对看管地域的精耕细作和深度运营。微区域作为市场一线执行团队，主要负责与客户、渠道、合作伙伴等市场元素直接接触的执行类工作，职责界定以可执行、可统计、可评估为原则。 微区域的职责目标主要是对市场情况认知全面清晰，对市场动态响应及时充分，全面提高对区域市场的主控力。 附图： 1. 广州分公司微区域组织架构 3部 +4个微区域中心 2. 3. 微区域职责 “微区域”模式到底是什么？ “微区域”模式“微区域”模式的内涵可以追溯到经济学的经典理论。从罗纳德·科斯《企业的性质》一文的发表，到威廉姆森、张五常、哈特 amp;摩尔等人