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以有效实践化解文化改革阻力时针倒回至2000年，彼时的安泰保险（Aetna）正处于生死线挣扎的边缘。尽管营业收入数字看起来依然强劲，但安泰保险与客户的关系却正在迅速恶化，公司声誉也因众多的法律诉讼受到重创。同时，安泰保险还面临着全国范围内健康维护机构和医疗保健机构的强烈抵制。除此之外，由于安泰保险冗余的流程、高额的管理费用开支以及不明智的收并购活动，安泰保险每天亏损的金额据测算约100万美元。 究其原因，安泰保险当时面临的很多问题都能够归因于其曾经引以为傲的企业文化的坚持。安泰保险历经150年积淀形成了自己独有的企业文化并广为人知，被其员工尊敬地称为“安泰妈妈（Mother Aetna）”。但是这种文化同时也造就了一群厌恶风险、容忍平庸和排外的员工。安泰保险所奉行的“只要我们的员工每天都出现，不惹麻烦，我们就会照料他们终身”的管理理念让员工们对于任何可能出现的文化变革都感到难以适应。1996年，当安泰保险与U.S. Healthcare——一家低成本医疗服务的提供者合并时，一场巨大的文化冲突随之产生。合并后的安泰保险不仅没有朝着预期的，U.S. Healthcare所带来的积极文化转变，安泰原有的保守文化反而在新公司里被进一步巩固。安泰保险的领导层对此也表示束手无策，甚至有一位CEO在尝试变革失败后被迫离开。 安泰保险的管理者们没有认识到的是，企业文化的变革比换辆车要复杂得多。因为无论是好是坏，企业文化毕竟是企业一份独有的历史遗产。不幸的是，当一个公司试图开始推进一轮巨大变革时（如并购或全面变革）总会带给员工一种承受着沉重负担的感觉。企业的文化倾向，无论好坏，都是根深蒂固的。但如果把公司企业文化好的一面充分发掘，使其成为自身优势，以抵消一部分企业文化的不利方面的影响，这种做法确实会比较容易实施。 在2000年的后期，约翰·W·罗维（John W. Rowe）成为了安泰保险五年内的第四任CEO。员工们怀着焦虑的心情等待着新任CEO将要开展的试图将公司改造为利益机器的痛苦变革。但是，真实情况却出乎所有人的意料，罗维上任伊始，并没有试图强力实施一场文化变革来实现新战略。相反，从一开始他就和罗恩·威廉姆斯（Ron Williams，2001年加入安泰保险并于2002年成为总裁）一起投入大量时间深入员工内部，去了解员工想法并和大家一起讨论公司计划。他与管理层的其它成员一起，对各个层级的员工进行交流，了解大家对公司战略发展的看法以及对流程变革设计和执行的建议。此次调研范围是如此广泛，涵盖了人脉宽广型、企业文化敏感型、德高望重型等各个类别的员工。 在与员工的这些交流中，罗维和他的管理团队明晰了安泰保险面临的最大问题：安泰战略的重点仅止于管理医药成本、缩减赔偿申请，却缺乏对其成功起着关键作用的病人和医生群体的关注。他们很快采取措施进一步加强安泰保险在企业文化方面的自有优势：对病人、医生和雇主需求的深切关注，对公司历史和愿景的信心，对同事的尊重以及大量专注本职工作的专业人员队伍的打造。 与员工的交流让罗维得以重新思考公司的重振策略。他声称公司并不仅仅关注削减成本，他推行了一个叫“新安泰”（the New Aetna）的新计划，新计划旨在帮助安泰保险建立在医疗保险领域的优势地位：通过吸引病人和医疗机构称为安泰保险的客户，并为他们提供良好服务以塑造强大的品牌形象。这个计划看上去很诱人，但是实施起来将意味着对公司进行大面积重组，也就是说，任何人的饭碗都可能因此保不住，这样的变革看起来很容易引起“安泰妈妈”（Mother Aetna）各方势力的抵制。 但是，此次最高管理层聪明地把他们采取的策略命名为“文化变革”，而是通过召开劝解会入手实施。这些劝解会带来了微小但显著的员工行为的变化，在保留和加强优势的基础上，使安泰保险的企业文化重新焕发生机。例如，“新安泰”在设计上试图重塑员工对顾客的承诺，这种承诺在历史上的表现是，安泰保险对自然灾害的快速响应。罗维同时强调要加强公司曾经一直拥有的竞争优势，即员工已逐渐丧失的对公司的自豪感。在一次员工大会的问答环节中，他特别强调了重拾自豪感是安泰保险需要变革的一个重要原因，他的回答当场得到了大家长时间的站立鼓掌。 所以当变革计划在挑战中推行时（此计划包括需要裁员5，000个工作岗位，以及更大的成本削减等内容），出乎意料地得到了员工们的广泛认可。由于感到自己的意见和建议已经被高层倾听、被采纳，员工们最终接受了“新安泰”的方案。 在接下来的几年时间里，调查研究、访谈和观察的结果越来越清晰地显示，绝大部分安泰保险的员工都感受到了复兴、充满干劲以及对自己身处安泰公司而由衷的自豪。安泰保险的财报表现也侧面反映出公司的复兴。在2005年左右，公司平均每日盈利高达近500万美元。安泰保