“居安思”的联华超市企业战略管理作业.doc

企业战略管理作业 “居安思危”的联华超市 在重点发展的区域有一定的市场基础。虽然外企的进入对联华超市产生一定的影响，但还是处于优势的位置。消费者对零售业的需求越来越高，对方便快捷质量等要求日趋明显。技术革新对于行业的效率提升，降低成本要求日益增长。商品种类较少门店较为集中，优势并不明显政策放宽，竞争日趋激烈。。在上海的连锁超市行业中首先引进了生鲜食品的经营。建立了生鲜食品加工配送中心开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网与科研单位合作共同研制开发、加工、销售科技含量较高的。开出型食品加强超市，在部分城乡结合部开设超市大卖场，形成多元业态的经营网络通过以上表格的分析，我们可以明确的看出，联华超市在发展的初创阶段，在战略管理上注重对资本运作模式的选择和环境因素。主要通过合资控股的形式扩大规模，以银行贷款及政府贴息方式发展，处于负债经营的阶段，只有能力一心发展自己的主营业务，也就是超市本身。但同时在行业内扩展服务功能，将彩扩、洗染等服务项目引进超市，超市行业中首先引进了生鲜食品的经营。通过以上的努力，联华超市在初创的四年间，公司从7家门店发展成为拥有41家门店，销售额达1.98亿。 在调整阶段，联华超市在战略管理上开始注重资本投资，建立控股合资子公司，即在中国境能扩大自己的营业网点，使之遍布全国。因为在初创阶段的成果上，联华超市意识到要想企业能够继续保持市场的领先地位，并在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张将上海几家大型超市纳入旗下后，又并购了排名位于前二十位的永昌超市。1997年联华超市实行改制，正式组建了联华超市有限公司，并大量引进外资，与境外大型超市财团合作。建立了生鲜食品加工配送中心开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网与科研单位合作共同研制开发、加工、销售科技含量较高的多渠道融资，多方式扩张在中国21个省份发展自己的门店在此期间公司不仅实现了规模的高速扩张，经营业务也向多元化方向发延伸开出型食品加强超市，在部分城乡结合部开设超市大卖场，除了传统的超市业务外，还发展了集生产、加工、销售与一体的生鲜业务生产线、物流配送和电子商务等形成多元业态的经营网络2、根据联华的实践，你能大致描述它采取的战略吗？在采取这一战略时，联华凭借的是哪些优势？可能会遇到哪些问题？ 答：联华超市从1991年初创至今，以低成本运行和目标管理为核心在资本运作、市场开拓，技术进步等方面取得领先优势，成为全国连锁超市中的领头羊。联华遵循企业成长内在规律，抓住了各个阶段的特点，针对不同阶段采取了不同的战略行动适时调整战略。对于联华来说最大的优势就在体制创新上寻求突破，以体制优势换取市场优势。1、通过规模优先的推展战略，进一步巩固和扩大规模优势实施战略联盟策略。在资金稀缺和地方保护阻力的制约下，联合各地企业，充分发挥优势互补的组合效应，克服公司单独闯市场、抢市场时势单力薄、力不从心的缺陷，迅速抢占市场。并在随后几年里，联华寻求和海内外的大型超市公司建立战略联盟关系，共同开发市场，加强了对合资公司的支持体系建设，实施了“低毛利、争份额”的营销策略，通过扩大的市场份额，获得充分的规模效应。 　　通过差异化竞争战略，塑造具有鲜明的个性化企业形象以下几个方面：“服务的个性化”——全面提高顾客满意度，不断开发新品种，适应多层次顾客的消费需求“经销产品的差异化”生鲜产品全市最竞争力，品种丰富新鲜度高营养结构合理口味好“定牌产品的差异化”加大科技投入，使自己生产的定牌产品具有“同样的品质，不同的价格，或者不同的品质，不一样的价格”。 　　通过技术领先提升战略，降低企业经营成本，提高企业营运效率。　　在广泛应用信息技术、自动化技术、保鲜技术以及安全防范技术等现代科学技术的同时，大大提高其效率，降低流通成本，满足消费者需求，在采购、配送、信息和营销等领域，提高相应的技术手段和技术水平，运用先进的管理技术降低经营成本。 4、通过多渠道的增利战略，发挥资源优势，创造新的利润来源。采取两大策略：一是全国采购的建网策略，要力争形成一个全国采购网络，提高采购技术和采购能力，变坐商为行商。支付方式从约期付款的代销形式变为部分代销，大部分产地采购、买断经营。二是合理配置的物流增值策略，3年内围绕低成本、快周转的原则，设计和建立成本导向的物流中心、生鲜加工配送中心。 当然，在联华超市适时的战略下，取得了较好的成效，但同时也会遇到一些问题：联华与国外公司相比，缺少先进的经营管理经验。规模化经营是需要先进的管理团队做支持的，没有专业的管理团队，一旦出事就会造成企业的“多米诺骨牌”效应。联华企业的规模增长相当迅速，而管理能力的发展速度却未能与之相适应为此联华每年招收50-60名顶尖的大学毕业生进入公司管理层，并为店员提供内部培训课程然而这样历史更久、资金雄厚的竞争者所具备的专业知识相匹敌。沃尔玛