从人力资角度看发展中民企.doc

从人力资源角度看发展中民企 “朗顾之争”看似国有资产流失之争，却附带将观者注意力再次转移到民企。至于谁对谁错，毕竟是学术之争，目前或许以后都很难有一个谁是谁非的明确判断。民营企业从何而来、将去何处并非是我在这里要探讨的问题。 民企之运作，以人力资源角度看民企，倒似乎更能清晰的认识民企。多数企业对人力资源是高度重视的，然而具体到实际运营中，对于人力资源的认识、人力资本运作却存在极大反差。对人力资源极左与极右理念的冲突，较大程度上限制了人力资源在企业的产出，相对程度上制衡了民企的发展。 笔者在对深圳市数家发展中民营企业做出调查后，以人力资源角度观察我国中小型民营企业，谨将个人心得记载。 一、民企的人力资源现状。 用六个字表述：人力资源短缺。具体描绘：吸引不来、培养不出、挽留不住、任用不好、储量不足。 A、吸引不来。因发展规模、社会形象、薪酬体系、企业文化、发展空间等原因造成民营企业在高精尖人才引进上有较大程度阻碍。社会对民企的描述注定民企要遭遇此尴尬。 B、培养不出民企特色：国情化的管理---得过且过、要求不高。内部开发投入较少，平常要求不高不全，很少或完全不能培养出人才；在管理型人才上犹为明显。 C、挽留不住花大力气引进人才后干不了几个月就离开；好不容易有了一个业务高手，又要跳槽；有了培养对象，还在观察期内就提出辞呈。民企常会遇到。企业在发展，员工也在进步。因为生计关系，求职者往往来不及考虑企业的性质，就已加入民企。经过一段时间的锻造后，员工亦成长为技术上相对熟练的人才；同步，社会责任的增加，个人需求的增长，迫使员工在待遇上要求增多。个人薪酬要求与企业规模及所有者利益冲突，是造成人才流失率增高的一个主要原因。换言之，企业在发展到一定阶段后，对员工的回报政策决定了民营企业人才的频繁流动。相对整体的外部环境而言，民企的所能提供的有限发展空间、因循守旧的管理模式、缺少挑战性的工作内容，令人才失去在现在工作岗位上的工作激情，一则选择逃离，寻找发展；一则选择自暴自弃，终老此山。除薪酬外，民企充满国情味的企业文化亦不失为刺激人才流动另一主因。 D、任用不好上面不满意，下面还在抱怨：给不了我资源，还要我办事。我本来不是这块料，赶鸭子上架就是这个结果等云云在民企是耳闻能详。对组织结构、工作流程、职能设定不进行科学的分析；对职位没有必要的授权，甚至流程设定时即设置了该职位的隐性障碍，日常工作时对该职位进行信息封锁等，对职位的期望值过高，职位期待的是敢于牺牲的勇士。 E、储量不足。企业扩大了，要上新台阶、新规模；业务增长了，新战略要扩张，这才发现没有合适的人才。100家民企中，估计会有95家民企往往会碰到的同类问题。 二、人力资源部门在民企的现状。 而现阶段多数民企在事实上人力资源多停留在原人事行政阶段，甚至更有甚者，其所发挥的功能反不如原来阶段。故为“扮”“演”。“扮”是实质，“演”为表象。 造成此现象的原因为多方面。 1、人力资源角色的尴尬 按现代企业管理角色分配，人力资源定义为：战略伙伴、行政专家、变革倡导、内部桥梁。但实质上的人力资源部的尴尬：战略伙伴-----没有战略、战略空洞、误解战略、战略随意,让人力资源暂时还成不了战略伙伴。行政专家-----藐视与曲解制度，是国人天性。民企特色的管理，人力资源几成打杂的代名词。变革倡导-----创新只是词典里对不安份人的迷惑，变革倡导者往往是变革的牺牲品。内部桥梁-----传达奖惩与薪酬调整，普遍对角色误解为强势管理者，得不到真实的信息。 2、文化建设的尴尬 没有明确表述企业文化、表面化的企业文化、口头化的企业文化、是民企文化的通病；更可怕的是亚文化强势影响健康文化。既然企业是有生命的，那么企业的文化也应该是生态型文化。换言之，少年时的性格在青年理应有所转变。企业文化在不同时期亦有不同的发展需求。人力资源在文化建设时的实际功耗在与企业的亚文化群的较量。 3、实务工作时的尴尬 没有统一的用人观点，没有详尽的人才需求，往往令人力资源部招聘工作始终是多次重复。对人力资源认识的深度不同，人力资本运作理念无法辩证统一，人力资源粗放或集约管理都变得无所适从。 三、以人力资源角度来看民企竞争优势。 笔者观察的民营企业在某些方面有几近相似的特征： 1、快速反应能力。 具体表现在执行路线、价格决策、研发（或称摹仿）能力、售后服务等方面。急于求成的民企，正应了“复杂的事情简单化”的管理理论，缺少制度束缚，基于对国情、民情、法律等的深刻认识，旺气的人脉，简单的流程，使得民企在市场上的反应速度往往取得较好的表现。一旦企业进入快速发展，此能力逐步削弱。还没真正做大时，恐龙效应已产生。因经营层出于不同出发点往往将问题复杂化导致失去机会，制度的繁复、流程复杂，固步自封经营指导思想等都是企业在发展到一定规模后显现的大大小小的障碍。