大盘开发及十大经验.pptVIP

国内住宅大盘开发经验总结 瑞尔特房地产顾问机构 朱曙东工作室 2008年8月 一、开发周期总比想象的长 通过瑞尔特对市场较多项目开发的实际操作和经验总结，无论国内领跑型地产企业和追求效益型企业在大盘开发过程中都遇到一些实际问题。较好情况下每年完成的开发面积为15—20万平米，一般情况下每年完成开发面积为10－12万平方米。 项目开发期间,会发生很多不确定事件,如非典、宏观调控。 项目名称 总建面 分期 入市时间 销售周期 工程周期 深圳万科四季花城 60万 六期 1999年 5年 5年 深圳蔚蓝海岸 55万 四期 2000年 4年 5年 南京苏源颐和美地 （前两期） 38万 两期 2000年 3年 3年 二、开发成本愈来愈高 开发成本提高，主要是源于要提高产品的附加值以抬高售价，从而创造更大的升值空间。在我司策划代理的项目中已经出现类似的案例，深圳中城康桥、南京东方名城。 项目开发顺利，销售价格合理递增，但后期利润并没有同比递增。原因就是开发前预算中没有考虑成本递增因素。 成本递增因素很多，例如一期立面采用涂料，后来改成瓷片；路边线改成大理石等。 项目开发周期长，因此我们前期需要做到理性的成本递增预算。 三、品牌成为销售的源动力 中小项目在行销推广费用中80%以上为直接广告费，在大型项目行销中30—40%的费用作为品牌建设费。 瑞尔特山东清风湖项目总建筑面积30万平米，总销额约6亿元，营销周期3年，共投入广告费用愈千万，其中超出30%费用作为品牌建设费，包括省内、国家各种奖项、形象展示活动、文化活动、出书等等。 未来的营销推广中，应当注重品牌推广的投入，用品牌建设带动产品销售。 四、服务体现项目的文化和附加值 瑞尔特销售过的广东珠岛花园，其发展商为了加深市场口碑，成立艺术团，定期组织表演活动。类似企业很多。 南京东方名城建设前，发展商非 常欣赏万科城市花园一年四 季社区活动丰富，在操作该 项目时，有意识的加强文化 方面的投入，从而有效的加 强了客户忠诚度。 五、配套带动项目开发 商业带动项目开发 社区购物中心和商业街带动中小户型的销售，增加人气，提升项目影响力。 教育带动项目开发 广东碧桂园、美地海岸花园巧用教育资源扩大客户群，有力促进项目开发。 体育带动项目开发 中体产业奥林匹克花园是最显要代表。 六、大配套背后的大包袱 作为大盘为了张显气度为了满足万余人生活，因此大盘配套中往往不会缺少超市、幼儿园、小学、会所、商业街，甚至酒店、商务楼、家居广场等，一般配套面积占总建筑面积8—12%比例。 但这样的配套要经营成活发展商是着实头痛的，很多一流楼盘的商业配套规划都很漂亮，更有一些项目为前期引进超市和名校都作出了巨大的让步，这其中发展商都暗地贴补了一些费用，但即使这样这些项目直到入住两期（约500户以上）后才会基本成型。 案例：万科为主要解决旗下四季花城等大盘社区商业步行街问题，专门成立招商部，网罗三四百商家，即使如此，项目在前两期销售时，商业街仍然商家极少。 七、配套规划表现集中化、前期化 大盘往往地理位置较偏，具有自主开发或引进大配套的优势，也往往会配套先行，所以一般在规划中会将配套集中在小区门口，配套规划表现集中化和前期化。这样对前期开发树立形象有利，但是对整个社区的居民是不公平的，容易造成社区消费半径过长的毛病。 八、项目案名体系的科学策划 大盘在第一期推广时，往往使用本身的大名，而在推广至二、三期才发现客户已经麻木、自己也很麻木，此时才开始宣传新的组团名称。 案例：深圳蔚蓝海岸项目以它诗情画意的名字，被无数人感慨，顺利的完成了一、二期销售，但当这个项目进入三期后，一方面由于希望提起消费者的精神，另一方面希望将精华区再表现一下，因此采用了新推广名：三期命名《蓝钻》（占地7万，建面25万）；四期命名《香槟印象》（建面2.7万，156套高档住宅）。 九、大盘一体化隐藏管理风险 大盘建设周期长，前后关联度大，资料繁多，因此在开发过程中，一旦管理人员发生变动，有可能导致项目进程延误，不确定成本增加。 因此在一些大盘的实践中，逐渐接受大盘分解小盘化。对外形象统一，但各社区相互干扰和依赖有所缓解，有利于全程开发。 十、大盘营销要点 大盘营销必须有统一连贯的有影响力的主题题材； 大盘营销项目卖点要随项目开发的进程不断的完善增加，要有保鲜性； 大盘推广要有旗帜鲜明的项目形象，并一气呵成，不要间断； 大盘营销成本要有统筹规划，先紧后疏； 大盘销售要专业化，团队化，规模化； 大盘营销需要以品牌营销为统领，贯串项目开发始终。