工程项目管理组织幻灯片.pptVIP

(三)施工项目经理的主要职责 施工项目经理的主要职责包括对外和对内两大部分。 1．施工项目经理的对内职责 2．施工项目经理的对外职责 1．施工项目经理的对内职责 (1)严格制定有关的规章制度，工作任务有计划、有落实、有检查、有总结评比。 (2)主动控制施工进度和质量。 (3)抓紧工程成本的管理工作，增收节支。 (4)严格执行合同，搞好项目报告工作。 2．施工项目经理的对外职责 (1)施工中各项工作尽量做到使业主和监理工程师满意。 (2)注意掌握项目合同执行中的变化以及合同规定中的未尽事宜。 (3)项目经理要善于对外开拓新事物和新局面。 (4)项目经理要注意对外谈判协商，解决好合同争端。 （四）施工项目经理的权力 1.生产指挥权 2. 人事权 3.财权 4.设备、物资、材料的采购与控制权 5.技术决策权 (五)项目经理的基本素质 1.投资项目经理的素质 （1）政治素质 （2）能力素质 （3）知识素质 （4）身体素质 2.施工项目经理的基本素质 （1）政治素质 （2）领导素质 （3）知识素质 （4）实践经验 （5）身体素质 工作队式优点 1)项目经理从职能部门抽调或招聘了一批有专业技术特长的人员，他们在项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。 2)各专业人才集中在现场办公，减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快。 3)项目经理权力集中，用权的干扰少，故决策及时，指挥灵便。 工作队式缺点 1)各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，因此很容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费。特别是对稀缺专业人才，难免在企业内调剂使用。 2)人员长期离开原部门，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响其积极性的发挥。而且由于环境变化，容易产生不满情绪。 3)职能部门的优势无法发挥作用。由于同一部门人员分散，交流困难，也难以进行有效的培养、指导，削弱了职能部门的工作。当人才紧缺而同时又有多个项目需要按这一形式组织时，或者对管理效率有很高要求时，不宜采用这种项目组织类型。 2.部门控制式 部门控制式特点 这是一种按职能原则建立的项目组织。它并不打乱企业现行的建制，把项目委托给企业某一专业部门。或委托给某一施工队，由被委托的部门(施工队)领导负责项目的组织和实施。 部门控制式适用范围 这种形式的项目组织结构一般适用于小型的、专业性较强而不需涉及众多部门的施工项目。 部门控制式优点 1)人才作用发挥较充分。这是因为由熟人组合办熟悉的事，人事关系容易协调。 2)从接受任务到组织运转启动，时间短。 3)职责明确，职能专一，关系简单。 4)项目经理无需专门训练便容易进人状态。 部门控制式缺点 1)不能适应大型项目管理需要，而真正需要进行施工项目管理的工程正是大型项目。 2)不利于对计划体系下的组织体制(固定建制)进行调整。 3)不利于精简机构。 3.矩阵式 矩阵式特点 1)把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。 2)专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。 3)矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导。但部门的控制力大于项目的控制力。 4)项目经理对“借”到本项目经理部来的成员，有权控制和使用。当感到人力不足或某些成员不得力时，他可以向职能部门求援或要求调换，辞退回原部门。 5)项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。 矩阵式适用范围 1)适用于同时承担多个需要进行项目管理工程的企业。在这种情况下，各项目对专业技术人才和管理人员都有需求，加在一起数量较大。采用矩阵制组织可以充分利用有限的人才对多个项目进行管理，特别有利于发挥稀有人才的作用。 2)适用于大型、复杂的施工项目。因大型复杂的施工项目要求多部门、多技术、多工种配合实施，在不同阶段，对不同人员，有不同数量和搭配各异的需求。显然，部门控制式机构难以满足各种项目要求；混合工作队式组织又因人员固定而难以调配，人员使用固定化，不能满足多个项目管理的人才需要。 矩阵式优点 1)它兼有部门控制式和工作队式两种组织的优点，即解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则融为一体。 2)能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。理由是通过职能部门的协调，一些项目上的闲置人才可以及时转移到需要这些人才的项目上去，防止人才短缺，项目组织因此具有弹性和应变力。 3)有利于人才的全面培养。可以使不同知识背景的人在合作中相互取长补短，在实践中拓宽知识面；发挥了纵向的专业