工作分析职位说明书的建立.doc

工作分析与职位说明书的建立 ? ?????????? 个案公司简介 ? B公司创业之初仅以资本额为旧台新币二仟万，折算新台币仅为五百元之创业基金作为公司草创之资本，当时员工也只有三十八人。但是经过全体同仁戮力以赴，业绩逐渐成长，尤其民国四十年以后，业绩大幅扩张，分支机构一一增设，同时陆续购入自有办公厅舍，继而奠定了日后蓬勃发展的坚实基础。 B公司目前主要营业项目有存放款、代收、汇兑、信托、信用卡、外汇….等。截至八十七年底，共有六、七十个营业据点，员工二千余人。鉴于在加入WTO后，势必得面对外商公司可自由来台湾开业之竞争威胁，加上国内其它同业相较于本公司之优势及对本身所遇到之瓶颈，为了提升竞争力，B公司积极投入各项改善方案之规划以因应环境潮流，期望以最有效率的方式引领组织迎接未来的挑战。 ? ?????????? 研究动机及目的 ? 一、研究动机 在产业环境竞争激烈情况之下，B公司意识到若以现存经营方式将无法在多变、不确定的环境变动中求生存，更諻论永续发展。因此，公司计划进行一连串的现况分析，从对内管理及对外经营两方面着手发掘问题。 在此计划下，公司进行了一连串的问题分析及诊断，发现在营运上若继续采以守株待兔而非主动出击的方式招览客户，在竞争对手强势激进的行销手法下，将会丧失许多客户。有鉴于此，公司决定改变以往被动的作法，而以实际行动来主动争取客户，并在人员管理上以个人工作表现为未来晋升及调薪的基准，藉以激励员工勤奋努力，创造出高品质的服务来满足客户需求。 但是若要达到公司所规划之目标，现行人力资源管理制度并无法支持公司新政策之推行，原因在于公司并无有效运用人力及激励员工。以下即是S 公司在人力资源管理上之问题： (一)在人力规划方面 Berger(1976)认为人力规划之主要内容包括短程计划与长程计划；短程计划系根据组织之目前需求测定目前人力需求，并进一步估计目前管理资源能力及需求，从而订定计划以弥补能力与需求间的差距；至于长程计划，则系以未来的组织需求为起点并参考短期计划的需求，以测定未来的人力需求。 然而，B公司对于人力需求并无完善的计划，目前以业务需要及人力资源部主管经验为主要衡量准则，见有职缺即进行递补，并无人力需求之规划。依此作法，在短期或许能找到递补人员，但是，对于公司在长期的发展上却是无益的。 (二)在招募与遴选方面 B公司在人员招募与遴选上，并没有依各部门之需求选取适用人才，而是各部门提出人员需求后，由人力资源部门对外进行招募活动，并主观初步筛选应征者进行笔试。笔试后，以成绩高低录取所需名额，并分派至各部门。因此，在任用上，常会发生人才并无适才适所的问题，非但员工无法适应，在工作上无法有所表现，部门亦因派任之工作无法完成而延误进度。 (三)在薪资管理方面 薪资管理的主要目的在于订定公平而合理的薪资制度(黄英忠,1997)。B公司 B公司 一般来说，B公司3-5年后之薪资却低于市场薪资，对新进人员来说，初期是具激励效果的，但几年之后会对公司给付的薪资不满，导致更大的反感与抱怨。 (四)在绩效考核方面 绩效考核制度之考核项目并未针对工作内容、职责做评核，即考核项目无法真正测出员工工作表现，再者，主管评核有集中趋势，员工的评等皆差不多，并无法有效区办出绩效好与绩效差的员工。 (五)在晋升与调任方面 1.晋升 一般而言，企业组织晋升员工基于拔擢优秀人才、提高员工工作士气、减低员工流动率、有效运用人力及激励员工发挥潜力等。以B公司现行制度来看，员工并不清楚本身在公司的发展方向，及晋升路径，而且年资在整个晋升资格条件占了很大的比重，除了年资及绩效表现之外，对各职位所需之知识、技能、证照、所需训练等皆无正式之规范，造成在员工具备与职位要求的能力有很大差距，无法升任有能力、有担当的优秀人才。 在一般员工晋升上，需具备有服务年资限制之资格，方能参加晋升考试。但是在这中间会发现当真正工作表现佳的人因无法通过考试而一直无晋升机会；较擅长于笔试的人，相对的晋升机会则较高，如此一来，使得员工之工作意愿低，工作表现不佳，也造成了公司的绩效不佳。 在管理职的晋升上，亦因无明确之知识、才能、及个人特质之规范，以致于在升任后发生了无法执行管理工作的问题。 2.调任 B公司在调任员工方面并无依据员工之专才及意愿予以调任，而是由人力资源部门与主管决定，因此，引起员工相当大之反弹。 (六)在训练与发展方面 公司十分重视员工的训练，对于各职位之教育训练课程均有规划，但是对于各职位所需之知识与能力尚无正式之说明，造成教育训练供给与需求有所差距，进而影响员工的受训志愿与发展。 根据上述之问题，可以发现B公司不管在晋升、调任、训练、绩效考核上都欠缺较客观的标准依据，而薪资之给付亦欠缺公平之衡量准则。所以，为了改善各项制度，公司对职位之职责必须清楚划分，并规