HRM全本课件201501.ppt

强制分配法（forced distribution method） 大中型企业常用：一般先根据每种评价要素进行评价，然后综合平衡 两头大中间小：类似于在一条曲线上进行等级区分，按照预定比例将被评价者分布到相应的绩效等级上 优点 等级清晰，操作方便 刺激性强；强制区分 避免过宽、过严或居中化倾向 缺点 主观强制与实际分布不一致 分类有限，不能体现员工的具体差异，也不能提供可靠诊断信息 评价者个人喜好对结果影响大（92%由直接主管评价） 造成强者愈强、弱者倍受挫折、影响公司凝聚力和团队精神 部门之间考评标准不一，但奖惩标准却一样，造成部门矛盾和员工之间心理的不平衡 绩效评价分数比例分配表示例 部门绩效 评价分数 部门内员工绩效评价分数 5 4 3 2 1 5 15% 40% 不限 不限 不限 4 10% 35% 不限 不限 不限 3 5% 30% 65% 不限 不限 2 0 20% 60% 不限 不限 1 0 10% 45% 20% 不限 多数情况下，这些比例要求规定的都是上限，不一定要强制分配到每一个等级 上表中，部门绩效得3分时，对应部门员工绩效评价不能超过65%，意味着可以少于65%，不限，代表有任意多的人数得此分数 通用电气绩效最高（A player）占20%，一般（B player）占70%，较低（C player）占10% 太阳微系统公司采用强制分布法对其4.3万名雇员进行绩效评价 把所有雇员划分为很多小组，每个小组30人左右 每个小组大约10%的人会被放到绩效水平最低的等级中 企业提供给这些人90天的绩效改进时间 90天后仍在10%中，可以选择辞职或被解雇 描述法（essay method） 作为各类绩效评价方法的补充 适合于对任何人的单独评价 没有统一的标准，难以对多个评价对象进行比较 与评价者的文字写作水平关系较大 不适合于评价性评价，适用于发展性评价 根据记录事实的不同内容分为： 能力记录法 态度记录法 工作业绩记录法 关键事件法 能力记录法 员工姓名 所属部门 职位名称 观察期间: 观察地点: 记录人: 项目 具体事实 长处 短处 专业知识 专业技能 沟通能力 口头表达能力 …… 态度记录法 员工姓名： 所属部门： 职位名称 观察期间 记录人 项目 具体事实 长处 短处 积极性 服务意识 责任意识 自我开发意识 …… 指导意见 评价对象意见 你是否同意上述记录及对你的评价？为什么？ 若无其他意见，请在相应位置签字表示认可 被评价人： 日期 工作业绩记录卡 员工姓名： 所属部门： 职位名称 观察期间 记录人 任务内容 进度 结果 计划进度 实际进度 任务1： 任务2： …… 缺勤记录 迟到或早退情况 指导意见 评价对象意见 你是否同意上述记录及对你的评价？为什么？ 若无其他意见，请在相应位置签字表示认可 被评价人： 日期 关键事件法（critical incidents，[美]Flanagan,Baras,1995） 一种常见的典型描述法 将下属在工作中所表现出来的有效行为或无效行为记录下来，每半年与下属以记录的事件为例，共同讨论工作绩效 优点 事实确切，便于向下属解释绩效评价结果、便于改进 管理人员全年都想着下属人员的绩效问题，近因效应 缺点 什么是关键事件，经理人员并非有相同的定义 评价结果没量化，雇员间难以比较或进行工资决策 每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间 员工不知道上司到底写了些什么，恐惧“小黑本” 通用汽车公司在1995年使用关键事件法 通用一线领班对部下杰克工作协作性的记录 有效行为：虽然今天并不轮杰克加班，但他还是主动留下加班到深夜，协助同事完成了一份计划书，使公司在第二天能顺利地与客户签订合同 无效行为：总经理今天视察，杰克为了表现自己，当众指出了约翰和查理的错误，使同事之间的关系紧张 关键事件选定的方法 年度报告法：记录最差、最好的活动，中不溜的很少记录 关键事件清单法：对每一项工作给出20-30个关键项目，考核者只需要检查员工在某一项目上是否表现出众，出色的员工将有较多记录，也可给不同项目权重 行为定位评级法：用量表对绩效作出评级，并根据关键事件和量表值作出定位 负有的职责 目标 关键事件 安排工厂的生产计划 监督原材料采购和库存控制 监督机器的维修保养 充分利用工厂中的人员和机器 及时发布各种指令 在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本最小 不出现因机器故障而造成的停产 建立了新的生产计划系统 上个月指令延误率降低了10% 上个月提高机器利用率20% 上个月原材料库