第2章 道德及社会责任.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 二.影响道德的因素 2.个人特征 自信心和自控力 自信心和自控力强的人，认为自己控制自己的命运，能对自己的行为后果承担责任，并依据自己的内在是非标准来指导行为，不轻易改变自己的观点，道德行为的一致性会比较高。 自信心和自控力弱的人，认为一切全凭运气和社会，不大可能对自己的行为后果负责，容易在是非判断之间摇摆不定，他们的道德行为的一致性会比较低。 * 两个人外出打工，一个打算去上海，一个打算去北京。他们都听到临座的人议论说，上海人精明，外地人问路都要收费；北京人仁义，见吃不上饭的人，不仅给馒头，还送衣服。 那个想去上海的人想，还是北京好啊！挣不到钱也饿不死。而那个去北京的人想，还是去上海好，带路都可以挣钱，还有什么不能挣钱的呢？于是两个人在退票处相遇了，互换了车票。 去北京的那个人发现，果然北京好啊！他初到北京的一个月什么都没有干，竟然没有饿死，银行里有纯净水，大商场里面有免费品尝的点心也可以白吃的。 * 去上海的那个人发现，上海果然是个发财的地方，干什么都可以挣钱。他凭着乡下人对泥土的感情与认识，第二天在建筑工地装了十包泥土，以“花盆土”的名义向难见到泥土的而爱好的上海人销售。当天他在城区与郊区来回了一趟，就赚了50元。一年后，他凭着“花盆土”竟在上海拥有了一间小小的店面。五年后他的公司有了20多个打工仔。 不久前，他坐火车到北京去考察市场，在北京火车站，当他要把没喝完的饮料瓶丢进垃圾桶的时候，一个收废品的人的手伸了过了，就在递罐的时两人愣住了。因为五年前他们曾经换过票！ * 二.影响道德的因素 3.组织结构变量 组织的规则和制度：规则和制度越清晰（比如明确的职务说明、明文规定的道德准则等），越有利于形成管理者的道德行为。 * 二.影响道德的因素 4.组织文化 诚信做事、包容失败的组织文化将必然减少不道德的管理行为。 * 美国斯坦福大学心理学家菲利普·辛巴杜(Philip Zimbardo)于1969年进行了一项实验。 他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。 停在布朗克斯的那辆，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。 而放在帕洛阿尔托的那一辆，一个星期也无人理睬。 后来，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果呢，仅仅过了几个小时，它就不见了。 * 以这项实验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”理论。 认为：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些示范性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉，结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。 用破窗理论解释身边的一些社会现象。 破窗理论的企业管理应用？ * * 二.影响道德的因素 5.问题强度 问题强度：该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度。 假如危害尚未发生，那么问题强度越大，管理者采取道德行为的可能性越大； 假如危害已经发生，那么问题强度越大，管理者采取不道德行为的可能性越大。 * 二.影响道德的因素 影响管理者道德行为的五个因素的综合效果及启示 管理者的行为是否道德，是由这五个因素综合作用的结果； 缺乏道德感，且自信心弱、控制力强的人，如果他们受规则、政策、工作规定或强文化的约束，他们做错事的可能性很小； 非常有道德的人，如果被一个组织的结构和允许或鼓励非道德行为的文化所腐蚀，则做错事的可能性很大。 * * 1.挑选高道德素质的员工 除了审查、笔试、面试等挑选手段之外，还应通过试用期观察、了解和考核，判断内心世界和道德水准。 2.建立道德守则和决策规则 道德准则是表明一个组织基本价值观和它希望雇员遵守的道德准则的正式文件； 有了明确的道德准则和决策规则可以减少员工们对道德的迷惑。 * 福特大学毕业后去一家汽车公司应聘，和他同时应聘的三、四个人都比他学历高，当前面几个人面试之后，他觉得自己没希望了。 但既来之就安之，他敲门进了懂事长的办公室。一进门他发现地上有一张纸，便弯腰捡起来，发现是一张废纸，便顺手仍进了废纸篓。 然后来到懂事长的办公桌前，说：“我是来应聘的福特”。懂事长说，“很好，很好，福特先生，你已经被我们录用了。” * 福特惊讶地说：“懂事长，我觉得前几位都比我好，你怎么把我录用了呢？” 懂事长说：“福特先生，前面三位的学历确实比你高，而且仪表堂堂，但他们只想对大事负责，而不想对小事负责。我认为一个敢于为小事负责的人，将来自然会为大事负责。所以我们录用了你。” 福特就这样进了这家公司，后来成了这家公司的掌门人，该公司也改名为“福特公司”。 福