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一线管理者-2 工作现场管理人员培训 第 二 集 一线管理者的职责与技能 第 二 集 一线管理者的职责与技能 一、一线管理者的职责 必须了解三个方面的要求： 我应该做什么？ 组织的期望是什么？ 怎样与组织内的其他系统衔接？ 一线管理者的职责 就一线管理活动而言，它的管理职能与其它管理层次的活动相比较，不存在本质上的区别。在企业管理的这个大的系统中，不管你处于管理系统的哪个环节，管理活动大致都是围绕四个方面的工作来展开自己的活动。那就是计划、组织、指挥和控制。 能 量（工作量） 分 配 （高层管理者） 计划 组织 指挥 控制 管理层次 （一线管理者） 策划阶段 实施阶段 一线管理者的职责 通过这个模型我们可以比较直观地看出，一线管理和高层管理的管理活动，都是围绕计划、组织、指挥、控制这样四个主要内容展开的。 虽然各自的工作重点不同，但这并不影响彼此质的同一，有的只是在不同阶段量上的差别。高层管理人员在计划和组织阶段，即策划阶段需要耗费更多地时间和精力；一线管理人员的注意力则主要集中在由指挥和控制组成的实施阶段。 一线管理者的职责 对于一线管理人员而言，计划：往往是从上级主管部门接受任务以后开始的。他们这时候需要将任务分解，把上级部门的总体安排变为对本部门有指导意义的工作计划。这里包括生产进度的时间安排；确认生产阶段的工艺流程和相关的质量标准；考虑新老任务之间人力、物力等方面的综合调配；同时还要对新任务实施以后可能出现的问题进行预测。 组织，主要是指获取执行任务过程中必须的资源的过程。这些资源包括人力、物力和设备这三大要素。也就是解决人们常说的，由谁干、在哪里干、用什么工具和设备这一类问题。 一线管理者的职责 指挥，意味着一线管理人员对工作计划进行解释，让参与该项工作的相关人员明确无误地知道自己应该干什么；以及干到什么程度为好；同时还要协助员工消除执行任务过程遇到的障碍。这里包含分派、解释、指导和监督这样四层含义。 控制，处于一线管理活动的最后一个环节，同时它也是检验部门工作成果的环节。它要求部门的工作必须符合相关的标准；对工作流程和进度计划进行检验；并不断修正计划安排和实际进度之间的差异；评价部门工作人员的工作绩效；与上下工序之间进行工作协调，做好组织衔接工作；定期对本部门的工作进行自我评价。 一线管理者的职责 首先，这四个方面工作彼此之间的界限并不是总是很清晰的。 由于一线管理工作不可能经常能够等待一个循环彻底结束以后再进入下一个工作循环，常见的是一个循环还未结束，下一个循环就已经开始了，尤其是新老任务相继展开相互交替的时候就更是这样。所以这四个方面的工作很少能够不受干扰地按部就班的进行。 我们在全面理解一线管理人员这四个方面职责的涵义以后，就应该在把握总体原则的基础上，在以上四方面工作交织在一起的时候，灵活地开展我们的工作。 一线管理者的职责 其次，在管理人员职责的这四方面的工作中，指挥和控制阶段的工作量占一线管理人员管理工作的比重最大，这也是一线管理人员耗费时间和精力最多，最难把握的环节。 一线管理人员之间的能力差异，也往往是在这两个环节上最终得到体现。这个结论的得出，丝毫没有否定计划和组织阶段工作重要性的意思，而是要提醒大家一定要把主要精力放在由指挥和控制组成的实施阶段。 实施这两个字包含的意义，道出了一线管理工作的灵魂所在。它既是检验一线管理成果的依据，也是一线管理人员提高自己走向成功的阶梯。 二、一线管理者的技能要求 在一线管理活动中，当一线管理人员开展工作履行职责的时候，并不是仅仅知道自己应该做什么，就一定能够把工作做好。也不会因为我们在履行管理职责，就必然能够成为一名称职的管理人员。 愿望和理想之间总是存在一段距离，这段距离就是我们实现愿望达成目标的过程。要尽快完成这个过程，除了需要我们为达到目标付出巨大努力以外，还需要我们具备完成这个过程的能力。后者也往往是将军和士兵的根本区别所在。 一线管理者的技能要求 当管理人员能够有效地履行其管理职责的时候，需要其自身具备多方面的管理技能。比如进行计划制定、确定目标、从事组织、以及激励、评价、决策、协调等等。 一线管理人员所需具备的技能基本上与其它类型的管理人员是相同的，只是在某些环节上的具体要求有所区别，这一点与前面讨论的管理职责的情况是十分相似的。 一线管理者的技能要求 管理技能模型 （高层管理者） 概念性技能 人事技能 技术性技能 管理层次 （一线管理） 一线管理者的技能要求 通过这个