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雅芳的供应链突破 组员: 王振雷 李志成 詹双羽 赵万里 马世伟 雅芳的供应链突破 一、雅芳的发展历程 二、雅芳的供应链存在的问题 三、雅芳的供应链改进 四、改造结果 五、总结 一、雅芳的发展历程 返回本章首页 1886年，大卫·麦肯尼创立加州香氛公司(California Perfume Company)。他招募女性向其所属社区销售香水，并聘请其他人作为“总代理”或独立直销员从事这项工作。一百多年来雅芳人一直恪守着 “信任、尊重、信念、谦逊和高标准”的雅芳价值观。 如今，雅芳已发展成为世界上最大的美容化妆品公司之一，拥有43000名员工，通过440余万名营业代表向145个国家和地区的女性提供两万多种产品。2005年销售总收入高达80亿美元。 返回本节首页 下一页 1990年，雅芳投资2795万美元与广州美晨股份有限公司合资成立“中美合资·广州雅芳有限公司” 正式全面入驻中国市场。 1998年，雅芳积极配合国家政策，暂停所有直销营运，并随后成为中国首家获政府批准转型的企业，采用批发、零售方式进行产品销售。同年9月，雅芳又获国家对外贸易经济合作部的批准，采用“店铺销售+雇用推销员”的体制销售产品。 1999年5月，“广州雅芳有限公司”更名为“雅芳（中国）有限公司”。着手统一零售商店面形象，建立起了批零销售模式的基本雏形。 2002年3月，雅芳中国第一个“区域客户服务中心”在广州成立，对广东分公司试行直达配送服务。 2005年5月，雅芳艾碧网隆重推出，雅芳直销员也开始享有网上订货和付款的便利，并能同过网络平台获得最新信息，参加在线培训。 2006年2月，雅芳（中国）有限公司被国家商务部授予国内首张直销经营许可证，推出了“服务网点+直销员”的新直销模式。 2007年12月，雅芳（中国）有限公司获得国家商务部批准，将保健食品和保健器材纳入其直销经营范围。 2010年，雅芳推出更专注直销的模式。 二、雅芳供应链存在的问题 下一页 返回本节首页 “98之变” 1998年我国政府大力打击“非法传销”的背景下终止了直销业务。雅芳不得不寻找一条适合中国国情的本土化销售道路。 雅芳开始“两条腿走路”，通过在商业街开设专卖店、在百货商场和超市建立销售专柜这两种方式在中国迅速铺设销售网络。雅芳的供应链流程，也由“工厂仓库——各分公司仓库——雅芳小姐”变成“工厂仓库——各分公司仓库——经销商自提”。 1、随着销售额的扩大，各地仓库的库存额也随之增加。仓库分散以及信息不畅通，使货物库存的周转天数越积越多，库存额居高不下。此外，分散在各地75个大大小小的仓库，使得雅芳不得不投入大量的人力成本从事仓储、出纳、打单等营运作业。这种以“分公司仓库”为中心的物流模式消耗大、速度慢、管理难，越来越不能跟上销售的步伐。 2、物流不畅直接导致经销商的满意度偏移。有数据表明，从1999年2002年，雅芳经销商的流失率一度高达20%。将直接影响到雅芳对顾客服务品质的承诺。 下一页 返回本节首页 供应链存在的问题概括 一、忽视了供应链的管理 二、公司的销售周期与供应链根本不匹配 三、包装语言问题 四、雅芳最初重视的是营销和销售，一直忽视了供应链的管理 五、很多人把直销视为传销必然导致雅芳的失败 三、雅芳的供应链改进 流程再造 目标：提升顾客满意度、降低企业库存量、信息流资金流的整合借助物流改革一步到位。 途径：基于因特网的经销商管理系统（简称DRM系统），并拟定了一份集信息流、资金流、物流于一体的企业物流解决方案。雅芳称这套方案称为“直达配送”。 返回本章首页  具体措施：1、通过DRM系统，经销商可以在因特网上查询网上结算。 2、取消了原来在各分公司设立的七十五个大小的仓库，在北京、上海、广州、重庆、沈阳、郑州、西安、武汉这八个城市设立八个区域服务中心。每个区域服务中心覆盖相邻省市的产品配送。 3、生产线上的货物直接从广州运输并存放到八个区域服务中心，各地经销商通过DRM系统直接向雅芳总部订购货物，然后由总部将这些订货信息传到区域服务中心，各中心根据经销商所定货物，进行包装、分捡、验货，然后，由第三方物流公司在规定的时间内送到经销商手中。目前，这种门对门的送货服务在48小时内的到达率已接近87%。 借力物流 着力产品研发、生产和销售优势，物流外包，通过供应链的整合实现规模效益。 建立战略合作，雅芳、第三方物流企业、经销商三方共赢。 经销商 各地服务中心 雅芳 四、改造效果 一、每年将节约5000万美元，或提高2个点的利润。几乎一半的成果直接来自公司与供应商的合作方式：更少数的供货商，当地资源战略，供货商伙伴