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美国西南航空公司是如何连续36年盈利的 虽然2008年第四财季出现亏损，但美国西南航空公司仍延续了连续36年盈利的纪录，2008财年，该公司盈利1.78亿美元，合每股24美分。但与2007财年的盈利6.45亿美元，合每股84美分相比，08年业绩显然大为逊色。美国西南航空公司还收缩了其机群扩张计划。该公司预计2010年将提货10架新的波音737飞机，而不是原计划的22架，公司将把2009和2010两年的飞机资本支出削减将近7亿美元。该公司在2009年第一季度计划将削减4.4%的运能。 2008年的第四财季，美国西南航空公司的营收从上年同期的24.9亿美元增至27.3亿美元，这是因为该公司最大的开支——燃料开支——较上年同期增加了23%，至9.18亿美元，超过了其8.46亿美元的人力资源支出。在如何应对不断上涨的能源价格方面，美国西南航空公司长期以来一直是航空业的楷模。该公司对此类上涨进行了大规模对冲，从而在事实上将燃料价格锁定在比竞争对手所支付的更低的价位。但是，随着08年下半年油价的下跌，这些对冲也失去了价值，并导致第四季计入巨额开支，将美国西南航空公司再度拖入亏损泥潭。美国西南航空公司董事长兼首席执行官贾利?凯利（Gary Kelly）表示，2008年是“航空业100多年历史上最困难的年份之一。” 美国西南航空公司连续36年盈利，可以成为世界民航企业的一个经营管理的标杆。这样的业绩得益于西南航空公司员工的高效率工作、相对行业较低的人力成本以及在飞行途中给乘客创造轻松愉快环境的服务方式。在一个时期，西南航空的空服人员每小时收入为18美元，大陆航空为20美元，美国航空为23美元，西南航空的薪酬并不高，甚至低于市场的平均水平，但西南航空的员工流失率非常低，很多跳槽到西南航空的飞行员拒绝了两倍于西南航空起薪的挽留，这些跳槽的员工说：有竞争力的薪酬很多时候远远比不上付出得到及时的认可更吸引人。 事实上，西南航空公司的创始人赫伯?克勒赫从公司成立起就坚持宣传“快乐和家庭化”的服务理念和战略，并通过招聘、培训和支持有经验的员工，通过员工的力量将这种理念的价值充分体现和发挥出来。 招聘合适的员工：西南航空公司的策略之一在于他们雇佣合适的员工——热情的具有幽默感的员工、更真诚地为顾客服务的员工。西南航空刻意用心招募擅长于团队合作的员工，了解人际关系能力的重要性，并认真寻找具备这种能力的员工。努力加强员工团队合作的能力，提供人际关系的训练予以强化，比起那些忽略这项能力的企业，自然展现出更杰出的优势。特别注重以往工作经验中展现良好团队合作的人，也喜欢能多用心的人，且比别家航空公司花更多钱在招募和训练上。不论职务高低，公司都会花时间寻找适当人选，也花时间训练他们。西南航空深信“一粒屎，坏了一锅粥”，这有如一种信仰，所以西南航空的人员流动率比其它航空公司低很多。 有些公司会特别重视、吸引与留住优秀的明星员工，而西南航空根本无意于明星员工，仅专注于明星团体，刻意寻找心态正确、易于融入团体的新人，然后再提供可提升他们做好工作的技巧和经验。有趣且特别的是：西南航空选才的优先条件不仅适用于客服人员，也一体适用于工程师及飞行员，而在一般航空公司的录取条件下，工程师及飞行员这两类员工纯粹以技术取胜。 西南航空公司的招聘过程没有什么条条框框，招聘工作看起来更像好莱坞挑选演员，而不是招聘面试。第一轮是集体面试，每一个求职者都被要求站起来讲述自己最尴尬的时刻。这些未来的员工由乘务员、地面站控制员、管理者，甚至是顾客组成的面试小组进行评估。西南航空公司让顾客参与招聘面试基于两个认识：顾客最有能力判别谁将会成为优秀乘务员；顾客最有能力培养有潜力的乘务员成为顾客想要的乘务员。接下来是对通过第一轮面试者进行深度个人访谈，在这个访谈中，招聘人员会试图去发现应聘人员是否具备一些特定的心理素质，这些特定的心理素质是西南航空公司通过研究最成功的和最不成功的乘务人员发现的。新聘用的员工要经过一年的试用期，在这段时间里管理人员和新员工有足够的时间来判断他们是否真正适合这个公司。西南航空公司鼓励监督人员和管理人员充分利用这一年的试用期或评估期，将那些不适合在公司工作的人员解雇掉。但是有趣的是，西南航空公司很少不得不解雇一些员工。因为在这些员工被告知之前，他们已经知道自己与周围的环境显得格格不入而主动走人。 鼓励创新：与“员工第一”价值观相适应，公司重视员工对具体问题的判断，而在管理实践上也强调员工主动、积极地寻求解决问题的对策。当中途航空公司（Midway Airlines，91年3月25日提出破产保护，同年11月7日清盘）撤出芝加哥后，美西南航马上派出了一个20人的小组飞往芝加哥组建公司的相关机构。第二天美西南航的航班就从重新改造后的登机门出发了，这距离中途航空公司退出不到24小时。