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战略规划程序 战略议题分析及解决 公司总部制定/确认公司战略 业务单元制定战略规划 总部质询/批准业务单元战略规划 公司总体战略规划主要内容 1. 公司发展宏图及三年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对公司影响的评估 今后三年公司所处的各行业的发展展望 宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响 主要发展机会 主要威胁 3. 本公司现状分析 各业务单元情况、业绩及趋势 各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点 4. 公司未来三年战略目标 公司未来三年业务重组 放弃哪些产业 进入哪些新业务行业 各中心的发展侧重点 主要战略举措 关、停、并、转 合资、兼并 5. 集团财务目标预测 总销售额 投资资本回报(ROIC) 6. 主要资源需求预测 资本投资 人才 7. 和前一年战略规划的差异及总结 业务单元战略规划主要内容 1. 市场及竞争环境 1.1. 市场供应 1.2. 进入壁垒 1.3. 市场需求 1.4. 替代品 1.5. 竞争态势 2. 内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 战略举措优先排序 3.5. 成长阶段(何时) 3.6. 价值实现和能力获取(如何) 3.7. 实施计划 3.8. 机会及风险 4. 财务预测 4.1. 损益预测 4.2. 现金流量预测 4.3. 敏感性分析 5. 组织结构要求 组织结构概述 高层领导以事实及数据为基础，对业务单元的战略规划的各个方面提出质询 他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？ 这个业务单元的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？ 他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？ 他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！ 他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？ 他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？ 这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案？ 他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？ 环境分析工具 对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论 1. 供应商 决定供应商力量大小的主要因素 所供应货品/服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品/服务占总成本的比例 该供应货品/服务对下游产品区别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋势 2. 潜在进入者 决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点 3. 顾客 决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机 4. 替代产品 决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度 5. 行业内部竞争程度 决定行业内部竞争程度的主要因素 行业增长速度 固定成本/附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本 内部竞争力SWOT分析 内部优势 内部劣势 外部机会 外部威胁