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全面推荐医院IOE绩效管理体系 -----医院绩效管理解决方案 目前，国务院决定自2009年10月1日起在事业单位和卫生医疗机构推行绩效工资制，至此正式宣告结束了我国工资分配大锅饭的年代。但也向我们医院管理者提出管理上的新挑战，如何合理、公平拉开分配差距？摆在我们眼前的迫切任务在于急需推行绩效管理。 我们经过十余年的管理实践，整合优化提升（ Integration and optimization to enhance ）出了IOE绩效管理体系，隆重向各级医院推荐：主要是整合了目标管理、关键绩效管理、平衡计分卡、主基二元法等目前所有管理方法的长处，整合优化为日、月与年度绩效管理链相结合的IOE关键绩效管理体系。 绩效是一种良好的医院管理方法，可以帮助医院不断提升工作绩效。 2、通过绩效管理可以实现医院快速发展 实践中，推行过的医院业务收入、业务量将会以30%的增长速度快速发展。 3、通过绩效管理可以激活人力资源 4、绩效管理可以实现理念转变 在考核对象上，进行全员考核；在考核兑现上，与个人利益全面挂钩；在考核内容上，实行关键要素综合评价考核，注重要素之间平衡性；在考核时间上，实现年度考核、月度考核与日考核相互结合。 按照“以贡献论优劣，以效益定奖惩”激励原则以及“年初定计划、确定比赛规则，月度与日考核比进度，年终总评价，‘掉队’淘汰出局”的考核方式，全面推进绩效差异化分配制度。 5、绩效管理可以建立具有凝聚力的医院绩效文化 医院文化是医院在长期的实践活动中所形成的并且为医院成员普遍认可和遵循的核心价值观念、团队意识、工作作风、行为规范和思维方式的综合。 核心价值是引导绩效管理的必要前提条件，包括医院的愿景，使命及战略。 优秀的医院文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与医院目标保持步调一致； 能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境。 结合贵院的情况，目前对你们进行正确的绩效 2、建立团队合作的绩效管理链模型 3、建立各级岗位绩效合理的考核指标设计，由直接上级和员工共同设计，双方通过讨论，制定直上级认为员工经过努力，可以达到而且员工本人也承诺达到的考核标准。绩效考核指标设计的原则在科学的考核指标制定过程中，应该遵循SMART原则：pecific（具体的） 切中目标 适度细化 随情境变化 Measurable（可度量ttainable（可实现的） 在付出努力的情况下可以实现 在适度的时限内实现 Realistic（现实的） 可证明的 可观察的 Time-bound（有时限 5、可行性方案 基于医院具体状况，建议医院在实施成本管理的基础上，核算科室经营业绩，作为绩效工资，以正向激励为主，争取获得大多数员工的支持与合作，确保此次改革顺利进行并取得成效。 绩效考核指标，兼顾个人、团队（科室）、医院三方面，根据各部门的具体职责。我们推荐：整合优化提升（ Integration and optimization to enhance ）IOE绩效管理体系，实现三级指标考核体系，全过程管理，人人参与，人人被考核。 5.1 绩效指标设计体系：个人、团队（科室）、全院绩效考核标准： 个人绩效计划 工作数量 服务效果 岗位职责 质量安全 团队（科室）绩效计划 内部流程 经营效果 质量效率 安全服务 医院绩效计划 收入 利润 成本 安全 服务 质量 战略 个人：激励员工达到与工作相关的绩效标准。 团队（科室）：是激励员工的科室（部门）绩效，加强团队合作。 全院：实现医院整体利益最大化。 5.2 本次提供的解决方案，设置有效评估系统，实施动态管理。 将是院级、科级、员工级三级考核体系，指标上下联动、上下关联、一环紧扣一环，环环相应。对中层以上实施月度关键考核+年度关键考核；员工考核以月度为主，加年度专业技能考核考试。 5.3实施年度末位淘汰制，激活沉淀层，增进团队活力。 5.4致力建设一种与医院的绩效管理系统相融合的高绩效的医院文化，建立良好的沟通体系，保证下行沟通、上行沟通、横向和斜向沟通各种沟通的有效运行。 5.5 提供具体操作手册，操作细节化、便于掌握推行。 三、“项目”策划流程介绍 1、咨询流程 2、项目运作方式 　　2.1 以团队式运作 　　由专业顾问组成咨询项目组，项目总监督导，项目经理统一组织、分工协作完成。 　　2.2 以调研为关键 　　所有策划方案和实施计划均是建立在对医院内部实际情况以及外部经营环境系统、客观的调研基础上，可以说，调研是策划是否切实可行的前提和基础，因此，我们将高度重视调研。 2.3 与客户相结合 策划方案既要考虑创新性，也要考虑适用性。因此，一切方案与计划的策划均采取与