麦肯锡McKinseyCompany方法论发现和分析问题的七个步骤.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 注意多快需要答案 步骤2-分解问题 逻辑树 问题陈述 问题/假设1 问题/假设2 问题/假设3 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 为什么使用逻辑树？ 1.将问题分成几个部分使 解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分 不同部分可按轻重缓急区分 工作责任能分派到各人 2.保证问题获得完整地解决 将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题 所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏) 3.使项目小组共同了解解决问题的框架 4.协助重点使用组织框架及理论 逻辑树的三种类型 类型 描述 推论的成份 首先定义问题，再将问题分成不同的部分 先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设 列出关键问题，使之能用「是」或「否」来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列 推论 以假设 为主 问题图 利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题 逻辑树的末梢以问句形式结束 利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用 行动、主张、标准、问题、话题 原因 ？ ？ 什么/ 如何 原因 是 否 推论式的逻辑树举例-公共图书馆 图书馆如何能在不超出现有预算的情况下，通过延长时间，选择更好书刊或者改进借阅现有材料的方法来改善服务？ 为什么业绩变差？ 不采取行动能否改变？ 延长开馆时间能否有重要的改善机会？ 通过更好地选择书籍/刊物能否改善业绩？ 使借阅现有材料更方便能否改善业绩？ 图书馆书刊材料的收集工作有改变吗？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？ 晚上时间延长？ 周末时间延长？ 周末提早开馆？ 准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？ 目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？ 切勿低估协作与团队合作对解决问题的价值 步骤3-淘汰非关键的问题 淘汰的问题 问题陈述 问题1 问题2 问题3 经常反复推敲过程中的第一步 假设/理论及数据之间的来回穿梭 使用80/20的思考方式 重点努力解决最重要的问题 不仅要常问“那又会怎样”...而且还要问你忘了什么 进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键 问题4 步骤4-制定详细的工作计划 问题 从逻辑树中最後一点(或「叶」)开始 「重要议题」和「未解决议题」定义不同。要明确界定才能回答是或否，而能提出具体行动 确定每个议题都尽量具体明确 必要时进一步细分 假设 假设是对可能用以解决问题的方式之说明，包括回答是或否的原因 列举假设可用 前线想法 自我想法 同事间想法 小组组员之间讨论 琢磨假设 重新调整分析议题的先後顺序 分析工作 分析是对「检讨假设或不成立之模式」的说明，目的是要解决问题 决定决策过程 决定分析深度 简单案例 复杂的说明 来源 指出分析资料可能出处 寻求可用的既有资料 决定用何种分析方法 职责/时间安排 说明负责搜集资料或分析工作的人 决定搜集资料与做分析的人 决定时间表、工作段落 最终产品 说明诊断後的结果 画「草」图 写出诊断的前因後果 定义 行动 … … … 详细的工作计划-公共图书馆实例 问题 为什么业绩下降？ 假设 新图书馆大楼重新安排了图书馆藏书的位置 分析工作 搬家前后图书馆的平面图例 分析使用情况，进出馆的模式，走动的距离，所用路途 分析顾客抱怨的根本原因 来源 图书馆平面图、蓝图 发行量记录 进出馆人次  抱怨图书馆记录 图书馆的步行路程 重点客户群 职责/时间安排 张三 8/31 李四 9/6  王二 9/2 工作计划的最佳做法 提早 经常 具体 综合 里程碑 不要等待数据搜集完毕才开始工作 随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 具体分析，寻找具体来源 同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 有序地工作-使用80/20方法按时交付 有条不紊的及早规划工作计划对解决问题大有帮助 “哇！不对！” 步骤5-进行关键分析 原则 以假设和最终产品为导向 经常反复地进行假设和数据分析 尽可能地简化分析 仔细分析之前估算其重要性 使用80/20及简便的思维方法 从专家那里得到数据 对新数据采取灵活态度 同项目小组共享良计 对困难有所准备 勇于创新 评注 不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？” 不要绕圈子 不轻言使用大的线性计划之