如何使板有效.pptVIP

基本职责----职能流程 公司责任 制定政策/预测未来 战略思考 监督管理层 个人权利 董事长面临的主要问题是如何优化配置至关重要的董事个人权利以实现公司的目标。个人权利来源包括： 生理权利：体型、相貌、强壮程度、亲与力 职位权利 信息权利 专家权利 社交权利 魅力权利 远见力 3个关键性战略问题 我们前进的方向在哪里？ 我们正在做的哪些方案能帮助我们实现目标？ 我们依据的信息来源是哪些？ 当且仅当董事会对上述3点达成一致意见时，才有可能实现董事会的主要目标！ 3种层次的董事能力冲突 陈述能力 分析能力 发展能力 董事会可以列出在形势有利与形势不利两种情况下的上述3种个人和董事会能力的组合，作为发展与评估的标准 群体决策参考 对目标进行的调查完整吗？ 对备选方案的调查完整吗？ 对首选方案进行风险评估了吗？ 是否重新评价了早期否决掉的选择？ 信息搜索满足需要吗？ 信息处理过程中有偏好过滤吗？ 有应急调整计划吗？ 这些可以让董事发现：董事会生活中有哪些是不合理但现实存在的错误想法 股东价值 股东价值就是在确保公司长期健康、稳步发展的前提下，在充分考虑资本成本的基础上，满足了所有合理的利益相关者预期之后的剩余的经济价值。 董事会必须通过增加股东价值实现公司的可持续发展 传统控制之弊 董事会仅使用资产负债表、损益表与管理报表这3种传统报表，董事会就会不知不觉地把注意力集中到公司的微观管理和降低成本上来（这部分应为管理层关注的效率重点），却没有把注意力提高到未来盈利能力上（这才是董事会应关心的经营成果的重点），则导致： 规模缩减 权利缩减 环境沉闷 濒临倒闭 转变 从关注短期经营与成本问题转向持续满足股东的预期 从过分关注公司治理的合规性转向重点关注（可测量的）董事会绩效 从经理层关注短期经营表现转向董事会关注长期的股东价值表现 从关注年度预算（甚至季度预算）转向关注使股东价值长期、持续增加措施 从关注企业的驱动因素转向关注创造股东价值的赋能因素 不再把企业看成是一系列相对静止状态，而是把它看成是一个动态的、不断发展的生命体 7个指标与12条趋势线 一、7个指标 利润/销售额 销售额/总资本 利润/总资本 销售额/存货 销售额/债务 销售额/员工数 销售额/工资 二、12条趋势线 销售额 接受订单数 持有订单数 净利润 直接工资 杂项开支 总资本 存货水平 销售客户 员工数（直接、间接） 每小时直接劳动平均报酬（工资，奖金） （总销售额中的）出口额 杜邦金字塔式分析法 税后利润(PAT) 股票数 息税前利润(EBIT) 净资产 息税前利润(EBIT) 净销售额 净销售额 净资产 营业利润 净销售额 EBIT 净销售额 净销售额 固定资产 净销售额 净资产 材料/工资/杂项 净销售额 销售/管理费用 净销售额 净销售额 债务 净销售额 存货 利息（I） 有息债务 投资回报率（ROI） 净资产回报率（RONA） 税（T） 税前利润（EBT） 制定可持续绩效目标 市场潜力 市场能力 组织潜力 组织能力 财务绩效 财务绩效 客户管理 组织流程 持续学习与创新 驱动因素 目标 赋能因素 战略性思考 整体目标 战略意图 围绕商业模式进行战略讨论 环境分析（PPESTT） 宏观层面 竞争层面 价值链 5力分析 优势 劣势 机会 威胁 价值图 市场潜力 趋势与不确定因素分析 PPSETT，关键要素 战略与重点 所有投资 财务绩效（必要的/可持续的） 思想统一 内部能力 内部潜力 市场能力 学习型董事会基本框架 公司核心 公司责任 政策制定 监督管理层 战略性思考 董事会绩效 董事会合规性 外部 内部 短期 长期 学习的类型 常规性学习----每天、每周必不可少的学习，员工与管理者的主要学习内容 政策性学习----勇敢地面对外部环境变化所导致的政治问题和利益相关者问题 战略性学习----董事会和高管层为了实现公司目标，对有限的资源进行合理分配应对不断变化的环境，从而将常规性学习与政策性学习融合为一个整体 如果董事会只注重政策性学习，则会变得高度理智；如果只注重常规性学习，则会过分注重效益问题 战略制定与执行过程 战略形成阶段 董事会职权 管理层职权 联合决定或未明确的职权 战略制定 了解外部环境 讨论愿景、价值观、目标等 提出和认同公司的愿景、价值观和文化 对管理层给予支持和建议